IMPACTO DE INTERNET EN LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FINANCIEROS

El impacto de Internet será mayor en aquellos productos en los que el consumidor sea más sensible al precio, mientras que cuanto más complejo sea el producto, más difícil se hará su distribución por Internet. Así, el impacto será mayor en la negociación de acciones, los depósitos a plazo y las hipotecas. Por el contrario, será mínimo en las cuentas corrientes (debido a la coste de cambio que suponen las domiciliaciones), los seguros de vida y ciertos fondo de inversión (aquellos de mayor complejidad como fondos de emergentes o fondos de fondos).

Sin embargo, debemos tener en cuenta que incluso en los productos con mayor sensibilidad al precio, ésta es limitada. El negocio bancario es un negocio maduro, donde el nivel de competencia es elevado. Basta citar dos ejemplos. Obtener un ahorro de medio punto porcentual en el tipo de una hipoteca a 15 años, implica una rebaja de la cuota mensual de tan sólo un 3,5%. Por otra parte, ING Direct, con una oferta de tipos sobre depósitos por encima del mercado, ha captado en España 36.000 clientes en siete meses, de los cuales es dudoso cuántos se mantendrán en la entidad si ésta rebaja los tipos que paga o surgen ofertas competidoras ofreciendo mejores condiciones.

El impacto de Internet será mayor en volumen que en márgenes. No prevemos una reducción generalizada de márgenes, dado que éstos son muy reducidos en la actualidad (en algunos productos como la imposición a plazo fijo o el crédito hipotecario apenas superan los 10 puntos básicos), sino la captación de volúmenes significativos, mediante ofertas muy agresivas, por la nueva competencia.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA LAS ENTIDADES FINANCIERAS ESTABLECIDA.

•     Este nuevo canal permite aumentar la eficiencia y reducir costes. Al eliminar la intervención humana de las relaciones entre el cliente y los sistemas del banco, se mejorar los tiempos de respuesta, se aumenta la calidad del servicio y se reducen los errores, el coste marginal de una transacción por Internet es una mínima parte del coste de la misma transacción en una sucursal. Esto permitirá seguir profundizando en el proceso de reducción de costes en el que las entidades bancarias se encuentran inmersas.

•     Internet representa una valiosa herramienta para conocer al consumidor y, especialmente, para poder personalizar las ofertas y por lo tanto aumentar la efectividad del marketing y de las relaciones con clientes.

•     Internet puede impulsar una mayor integración en la oferta de las entidades financieras que intentarán aprovechar su clientela para vender más productos financieros. Se trata de ofrecer a la clientela todos aquellos productos financieros que necesite sin que tenga que salirse de la página de Internet de la entidad. Sin embargo, pensamos que los riesgos que entraña Internet para las entidades establecida son aún mayores que las oportunidades que pueda ofrecer.

•     Internet constituye un nuevo canal directo que favorecerá la entrada de nuevos competidores, tanto de otros países como de otros sectores. Aunque se mantiene la barrera de entrada formada por las redes de sucursales, la llegada del euro, junto con el fuerte crecimiento del canal Internet, ha llevado a varias entidades europeas a adoptar estrategias de crecimiento utilizando este medio. Este es el caso de Bank of Scotland, Lloyd, TSB, ING Direct, Deutsche Bank (banca privada), SEB, Crédit Suisse o ABN Amro. Es probable que, al igual que se ha desarrollado el concepto de bancassurance, las aseguradoras comiencen a competir con mayor fuerza en el negocio tradicional bancario, especialmente en el lado del pasivo. Tanto los bancos como las aseguradoras de vida están gestionando el ahorro del particular, bajo cualquier forma (seguro de vida, depósito, fondo de inversión o fondo de pensiones) y no tiene sentido que éste tenga que acudia dos tiendas distintas para recibir ofertas de productos de ahorro. En Europa, las aseguradoras que probablemente compitan en el negocio bancario tradicional son Axa, Allianz Prudential y Zurich Financial Services. Sin embargo, curiosamente, los casos más exitosos de ganancia de cuota de nuevo competidores en mercados maduros se han producido en el mercado inglés y el canal utilizado no ha sido Internet. Egg captó 7.600 mn GBP en depósitos y 800.000 cliente en 18 meses pagando tipos por encima de mercado, aunque inicialmente las aperturas de cuentas se producían fundamentalmente por teléfono. Standard Life, que entró el año pasado en el mercado de hipotecas, obtuvo en su primer año una cuota del 11% en nuevas hipotecas utilizando como canal los asesores financieros independientes. Esto demuestra que el negocio bancario está sometido a presiones competitivas continuas que las entidades tendrán que seguir reduciendo costes para poder seguir compitiendo.

•     Probablemente el mayor riesgo de Internet para las entidades bancarias es el de desintermediación. La aparición de Internet implica una popularización de la información financiera, que deja de ser monopolio de las entidades financieras. Los portales generalistas, los portales financieros y los agregadores de información pueden convertirse en el destino preferido por los clientes. Esto se está produciendo ya en EE.UU. donde un porcentaje muy significativo de los usuarios de Internet utiliza los grandes portales para consultar cuestiones financieras, comparar ofertas, contratar depósitos etc. De hecho, de las diez webs más consultadas en cuestiones financieras, sólo una pertenece a un banco. Para defenderse de esta amenaza los bancos deben constituir una red de alianzas con los principales portales que les garantice el acceso a los clientes (al estilo BBVA-Terra Comdirect-T-Online o Halifax-BT). Los bancos que se queden atrás corren el riesgo de perder clientes a costa de otros intermediarios.

•     Por otra parte, la mayor transparencia junto con la aparición de nuevos competidores ejercerá presión sobre los márgenes. El hecho de que los recién llegados sean menos intensivos en capital que los bancos tradicionales, al carecer de una red de sucursales unido a su mayor motivación por conseguir economías de escala dado que sus coste variables son prácticamente despreciables, provocará una guerra de precios por parte de los bancos virtuales. El riesgo para los bancos tradicionales vendrá de los clientes que migren al nuevo canal, ya que exigirán mejores condiciones, mientras que los cliente de las sucursales serán menos sensibles al precio debido al mejor servicio prestado través de éstas.

•     Por último, Internet representa para las entidades financieras tradicionales un serio potencial de conflicto de canales. Los bancos son conscientes de que desarrollando sus negocios de Internet provocarán una canibalización de los demás canales, pero debe continuar avanzando en esta dirección ante el riesgo de sufrir una pérdida de clientes. Para posicionarse en este nuevo entorno los bancos tradicionales sólo tienen una opción, invertir en el desarrollo de este canal, seguir mejorando el servicio y reduciendo costes. Los bancos tradicionales siguen contando con una importante ventaja sobre las nuevas entidades: la capacidad de distribución multicanal. El mejor ejemplo de esto lo encontramos en Charles Schwab, el broker por Internet líder en EE.UU. cuyo éxito radica en las posibilidades que tienen sus clientes de contratar, indistintamente, servicios por Internet, por teléfono y través de una red de oficinas. En Europa triunfarán aquellas entidades que sean capaces de conducir a sus clientes hacia este nuevo medio, reduciendo simultáneamente costes, y que ofrezcan una elevada calidad de servicio. Para el resto, el panorama competitivo es complicado. 

ANÁLISIS DEL IMPACTO DE INTERNET POR SECTORES DE ACTIVIDAD

INSTITUCIONES FINANCIERAS

El impacto de Internet en el sector financiero es evidente en el mercado puesto que el sector financiero está siendo pionero en el uso de Internet como nuevo canal de distribución, ya que la distribución de productos financieros no requiere un intercambio físico de bienes. Internet supone una considerable disminución de las barreras de entrada del sector. El proceso de convergencia europeo está llevando a las entidades europeas introducirse en España a través de Internet. Además, están apareciendo nuevo competidores para las entidades tradicionales, como los brokers on-line y los por tales financieros. Internet tendrá un mayor impacto en los productos más sencillos y sensibles a precio, como la negociación de acciones, los depósitos a plazo y las hipotecas el impacto será menor en las cuentas corrientes, los seguros de vida y ciertos fondos de inversión.

Se dejará sentir más en volumen que en márgenes, ya que, en la actualidad, los márgenes del sector son estrechos. Internet ofrece importantes oportunidades a las entidades financieras, como la posibilidad de reducir costes, conocer mejor las necesidades de los clientes y aumentar el rango de productos aprovechando el contacto con los clientes. La distribución multicanal será un factor crítico de éxito para las entidades que aspiren a diferenciarse mediante un alto nivel de servicio.

DE BANCO A PORTAL FINANCIERO

El sector financiero está siendo pionero en el uso de Internet como nuevo canal de distribución y es uno de los sectores en los que es posible analizar con más claridad su impacto, el desarrollo del canal Internet mantendrá un crecimiento sostenido debido a que la distribución de productos financieros no requiere un intercambio físico de bienes, ya que desde hace muchos años el dinero es, principalmente, un bien electrónico. De hecho, la banca por Internet es ya una realidad. Según Jupiter Communications, en EE.UU. 14,2 millones de americano utilizan los servicios de banca electrónica (un 5,2% de la población). En España estimamos que existen 644.000 usuarios, un 1,6% de la población y que en el año 2003 se alcanzará la cifra de 2,4 millones de usuarios (lo que representa un 6,1% de la población y un 25% de internautas).

El impacto de Internet en la distribución de productos financieros es doble: se trata de un nuevo canal para distribuir productos tradicionales, pero, por otra parte, permite la aparición de nuevas áreas de negocio. La disminución de las barreras de entrada facilita la penetración de nuevos competidores... ... y supone un riesgo de desintermediación para las entidades financieras.

•     Internet, entendido como nuevo canal, supone una importante amenaza de entrada de nuevos competidores. En este sentido, y dado el proceso de convergencia de las economías europeas en el entorno del Euro, Internet se convertirá en la vía de entrada en el sector español de banca comercial preferida de las entidades extranjeras y de otros sectores (brokers, aseguradoras), que ejercerán presión sobre los precios. Además, existe un riesgo enorme de que los bancos sean des—intermediados como distribuidores de productos financieros y aparezcan nuevos distribuidores (los portales verticales y los agregadores de información). Como consecuencia de esta fuerte competencia se producirá, además, una pérdida de volúmenes en favor de los nuevos participantes.

•     Internet está contribuyendo a acelerar la transición de los bancos como organizaciones basadas en productos hacia organizaciones basadas en el consumidor. Cobra cada vez más importancia la innovación, el talento, la calidad del servicio y la eficiencia. Los bancos ya no compiten con otros bancos, sino con todo tipo de entidades que ofrecen servicios financieros:brokers on-line, portales generalistas, aseguradoras, bolsas de valores, ECNs, etc. Todas estas entidades tenderán a convertirse en portales financiero que ofrecerán todo tipo de productos al cliente. Por ello, para los bancos tradicionales es clave establecer una presencia en la red de calidad, variada y competitiva en precio. Los recién llegados no corren el riesgo de canibalizar sus negocios tradicionales, lo que les está permitiendo ser más agresivos y rápidos que los bancos establecidos.

•     Por otra parte, Internet permite desarrollar nuevos negocios, cuyo mejor ejemplo es la negociación de acciones por Internet. Podemos considerar este servicio como nuevo: el cliente ahora no sólo es capaz de dar órdenes directamente por Internet, sino que dispone de información en tiempo real, análisis, noticias, alertas, consulta de órdenes, acceso a bolsas extranjeras, etc. Este servicio totalmente nuevo ha dado paso a la aparición de un nuevo segmento de mercado, del que se han beneficiado nuevas compañías de Internet, así como algunas sociedades de valores que han migrado a esta nueva plataforma. En EE.UU. una de cada seis órdenes se introduce por Internet (una de cada tres en el caso de los particulares). En Europa este fenómeno no está tan desarrollado, pero estimamos que en Alemania hay 750.000 clientes de brokerage on-line actualmente.

Sin embargo, los bancos tradicionales siguen encontrándose en una posición privilegiada para aprovechar este movimiento, ya que cuentan con dos ventajas: los clientes y una re – establecida (tanto de sucursales como de cajeros) que les permite dar un servicio añadido que la nueva competencia no va a poder ofrecer. Por ello, aunque Internet representa una amenaza sustancial para las entidades financieras establecidas, también es una oportunidad para aquellas que entiendan el reto que supone y realicen una apuesta decidida por impulsar este canal dentro de su propia organización. Para las entidades tradicionales no tiene sentido establecer entidades independientes para competir en Internet, ya que no contarían entonces con la ventaja competitiva que supone una red ya establecida. La clave en este negocio maduro no es el precio, sino el servicio, y la capacidad de acceder a una entidad por múltiples canales es el mejor servicio que se puede ofrecer a un cliente. 

CÓMO VENDER EN EL AMRKETING DE AFILIADOS

Pasos a seguir

Ventajas del Marketing de afiliados

•No necesitas crear un producto o servicio

•Ganas Altas comisiones

•Todo un sistema Automatizado de Ventas, cobros y pagos funcionando a tu favor.

•Puedes empezar con una inversión muy baja.

•La mejor forma de empezar un negocio online.

•Adquieres experiencia en e-comerce y podrás ganar dinero desde tu casa.

•Desarrollaras habilidades que harán de ti no sólo un vendedor, sino un empresario.

Qué Necesito hacer primero?

•Estudiar cada uno de los productos y servicios y elegir uno, dos, máximo tres para promocionar.

•¿Por qué máximo tres?

•Porque debes hacerte experto en ellos y así poder recomendarlos mejor.

•Especialmente porque tendrás que hacer reseñas de cada uno de ellos.

•Puedes elegir el producto que da más comisión y vender páginas web.

•O puedes elegir el producto con el que te sientas más identificado y sientas que puedes recomendar mejor.

Qué herramientas necesito?

•Primero debes Estar afiliado en Vitcenter como vendedor o networker.

•Crear una Página Web (puedes empezar con un blog gratuito, pero es mucho mejor tener tu propio hosting y dominio, los sitios gratuitos tienen muchas límitaciones)

•Configurar tu sistema de envíos y auto respuesta.

Es muy recomendable que tu dominio o nombre de tu sitio se llame como el producto que vendes, o como la solución que aporta el producto.

Ejemplo: Si Vendes Páginas web podrías comprar un dominio como este:

Qué herramientas necesito?

•Videomarketing y publicaciones en el blog

(esto es realmente indispensable, debes hacer reseñas, hablar sobre tu producto, sobre los beneficios que tiene, pero sin ser tan evidente, que tus visitantes sientan que tu realmente los quieres ayudar a resolver una necesidad y no solo venderles.)

•Crear un reporte, vídeo o audio para regalar como gancho de suscripción a tus visitantes.

•Crear una fanpage con el nombre del producto o como la solución que aporta tu producto.

Ventajas del sistema de envíos

•Creas tu propia base de datos o lista Optin.

Significa que la lista corresponde a personas que voluntariamente se registraron y que en realidad les interesa lo que compartes en tu sitio y por tanto son clientes potenciales.

•Construyes una relación con sus suscriptores.

•Puedes programar envío de mensajes automatizados.

•Puedes crear campañas de e-mail marketing.

•Llevas estadísticas para poder analizar la efectividad de tus envíos.

Debo invertir dinero para vender?

•Haz visto un vendedor exitoso sin herramientas de ventas?

•Por ejemplo: Un vendedor al visitar un cliente lleva consigo:

Catálogos, Tarjetas de presentación, talonarios de pedido, Muestras gratis, entre otros, además invierte en llamadas, transporte para visitar a sus clientes.

•Tú no tienes que invertir en todo eso porque lo harás por internet, pero de igual forma necesitas invertir en tus propias herramientas de venta:

1. Hosting USD70 al año aprox.

2. Dominio USD15 al año aprox.

3. Sistema de envíos y auto respuesta desde USD8/mes

4. Publicidad desde USD5/mes

Si no tengo dinero?

•Puedes usar servicios gratuitos pero no tendrás pleno control de las cuentas, tendrás limitaciones en cuanto a envíos, tu página aparecerá con publicidad de otros, y corres el riesgo de perder tus bases de datos y que bloqueen tu cuenta, no pretendemos asustarte, simplemente queremos que estés claro, para no llevarte sorpresas.

Podrías usar algunos sitios como:

Páginas y Blogs gratuitos:

•www.blogger.com

•www.wordpress.com

•www.weebly.com

•www.jimdo.com

•www.wix.com

Sistema de auto respuesta gratuito:

•www.mailchimp.com

•www.getresponse.com sólo te da 30 días gratis.

Cómo conseguir tráfico a mi sitio

•Las personas buscamos en internet, soluciones y respuestas, algo que nos de bienestar, algo que nos evite dolor, nos facilite un proceso, nos de placer o satisfacción.

•Si tú tienes algo que aporte a lo que las personas buscan llegarán a ti.

•Al tener tu sitio web montado debes configurar correctamente tu sitio con las palabras claves, esto es: títulos, subtítulos, categorías de las publicaciones, tags, y etiquedas. Esto hará que los buscadores encuentren más fácilmente tu sitio web.

•Publica contenido de valor, enfocado en la solución a una necesidad o problema.

•Permite que las personas comenten sobre el tema, de modo que exista interacción en el sitio.

•Asegúrate que se registren en tu sistema de auto respuesta, de esta manera podrás hacer un seguimiento completo y tendrás más posibilidades de vender.

Cómo conseguir tráfico a mi sitio

•Puedes crear una cuenta en twitter con el nombre de tu producto o con el nombre de la solución que ofrece tu producto.

•Puedes crear una fanpage para tu producto.

•Ofrece un reporte o material gratuito.

•Debes Configura por lo menos 10 mensajes de seguimiento.

¿Por qué? Está comprobado que una persona toma la decisión de comprar en internet después del 7º a 10º contacto con el vendedor.

•Claro es muy distinto cuando la persona sabe exactamente lo que busca y toma una decisión inmediata, o sea un comprador compulsivo pero esto no sucede siempre.

•Ten en cuenta que la efectividad del e-mail marketing es del 1% al 5% si lo haces bien.

•Quiere decir que de cada 100 suscriptores te comprarán entre 1 y 5 personas.

Cómo cobro mis comisiones

•En tu panel de ventas http://vitcenter.com/panel-de-ventas/ podrás ver tus comisiones ganadas.

•Los cierres de período se hacen los días 30 ó 31 de cada mes.

•Es recomendable que habrás una cuenta en paypal https://www.paypal.com/ no sólo pare recibir pagos de vitcenter, sino para recibir pagos con tarjeta y usuarios de paypal alrededor del mundo a los que les puedas vender productos y servicios con derechos de reventa ilimitada.

•También puedes recibir pagos de vitcenter a través de consignación bancaria (sólo Colombia) o también a través de giros nacionales e internacionales.

•Cabe resaltar que siempre serás tú quien pague los costos de envío de dinero, una razón más para tener tu cuenta en paypal, ya que a través de paypal minimizas costos. 

Michael Porter: Internet y la planificación estratégica.

Después de exponer las nuevas ideas de Larry Downes y Chunka Mui, que cuestionaban en todo momento la teoría de las cinco fuerzas de Michael Porter, nos encontramos con la respuesta de éste y de otros defensores de la planificación estratégica. M. Porter trata de defender la planificación estratégica en las empresas en "Strategy and the Internet". Atacando a aquéllos que proponen la eliminación de la planificación estratégica (Downes y Mui como máximos representantes), resta importancia a Internet ya que considera que debilita las barreras de entrada al mercado de los competidores.

Sin embargo, en ningún momento se opone a admitir que Internet es una herramienta habilitadora muy potente que ayuda en gran medida a las empresas a mejorar en la forma de hacer negocios, pero no por ello se debe anular todo lo anterior. De este modo, M. Porter considera Internet como un complemento que permite un acceso instantáneo y bidireccional a la información a muy bajo coste en las empresas. No cuestiona que las empresas estén presentes en Internet, discute cómo deben hacerlo. En la cadena de valor no es Internet la influencia dominante, sino que son más decisivos otros factores convencionales como las economías de escala, la habilidad del personal o la tecnología de fabricación que, según Porter, no dejarán de tener importancia nunca.

Una de las grandes críticas de Porter es que según él, a pesar de la velocidad con que es preciso moverse por el ciberespacio, la planificación estratégica es esencial. El análisis de las cinco fuerzas no deja de ser beneficiosos para las empresas: Internet aporta información al alcance de los interesados per no altera la filosofía básica que es generar valor añadido. El querer generalizar en toda la industria el impacto de Internet es un gran error, ya que el análisis de cada una de las fuerzas tiene un alcance distinto en cada industria: la creación de valor económico mediante Internet depende de la estructura de la industria y la ventaja competitiva sostenible (Daniel S. Murad). Por lo tanto, Internet sí influye sobre las cinco fuerzas de M. Porter repercutiendo sobre dicho modelo pero sin echarlo abajo.

La gran ventaja de Internet, según Porter, es hacer que la información se encuentre disponible. Internet no constituye una ruptura con el pasado, más bien es la última etapa de la evolución de la tecnología de la información. Porter va más allá, pues considera Internet como una arquitectura del mismo nivel que los avances tecnológicos complementarios como el escaneado, la programación orientada a objetos, las bases de datos relacionales y las comunicaciones inalámbricas. La ventaja competitiva cobra muchísima importancia ya que al poner a disposición de todos la información, se reducen las barreras de entrada a para los competidores y hace más difícil para las empresas la recogida de beneficios derivados de esa liberación de información.

En eso consiste la planificación estratégica, en conseguir ventaja frente la competencia y en la actualidad es algo difícil de conseguir. Porter aconseja seguir dos vías para alcanzar esta ventaja en costes: la efectividad operativa, que no es más que realizar las operaciones de negocio de forma más rápida y mejor que la competencia, y el posicionamiento estratégico, en donde se trata de entregar un valor singular al cliente que ningún otro competidor es capaz de ofrecer. Respecto de la primera de ellas, podemos señalar que la empresa ha de ser consciente de que debe operar en un punto medio, es decir, ahora que está tan de moda la cooperación entre empresas y, por qué no decirlo, entre toda la humanidad a la hora de desarrollar cualquier idea, aplicación o servicio (software libre). no pueden descuidarse al seguir completamente un modelo abierto si quiere llegar a distanciarse de los perseguidores.

Porter considera más adecuada la segunda vía y define 6 principios que determinan el posicionamiento estratégico:

-      El objetivo es el retorno de la inversión a largo plazo.

-      Proposición de valor distinta de la competencia.

-      Es necesario disponer de una cadena de valor diferenciada.

-      Las estrategias robustas involucran compromisos.

-      La estrategia encaja todas las piezas del proceso de obtención de ventajas.

-      Continuidad de la dirección.

Mediante estas dos vías, Porter intenta integrar lo que Downes y Mui denominaron como nuevas fuerzas, es decir, la digitalización, la globalización y la liberalización, de las cuales Porter es totalmente consciente. Michael Porter, como estratega que es, denuncia que muchos de los pioneros de Internet (ya sean compañías establecidas o las llamadas puntocom) carecían de una concepción estratégica de sus negocios y de ahí su estrepitoso fracaso. Un error fue no centrarse en ofrecer valor al cliente sino en obtener ingresos inmediatos de fuentes indirectas de beneficios. El problema de la burbuja fueron las ansias especulativas de todo el mundo.

"Parecía el nuevo maná caído del cielo, todos como locos a invertir: demasiado dinero invertido para tan poco mercado." En una organización es imprescindible que exista la aceptación al fracaso en un negocio y el posterior reconocimiento y puesta en marcha para realizar un cambio que lo mejore. Todo esto a un velocidad que caracteriza al mundo actual, el ritmo de Internet. También hay que señalar que algunas empresas consiguieron mantenerse a flote (caso de eBay), destacando los servicios online (Banca Online, dominios, etc..), por lo que no hay que sacar conclusiones extremas y precipitadas como que "todo lo relacionado con Internet es especulativo, arriesgado e incierto".

De este modo, Porter anuncia que renunciar a la estrategia en una empresa es renunciar a la ventaja competitiva a toda cosa y propone que lo que ha de hacerse es ofrecer valor al cliente de forma que se cumpla una condición básica: "la tecnología debe adaptarse a a estrategia y no al revés". Sin embargo, este principio puede cuestionarse, como explica Fernando Sáez Vacas, ya que la adaptación puede ser simultánea porque puede ocurrir que la estrategia a aplicar esté basada en una tecnología determinada. Por lo tanto, " la tecnología abre un espacio potencia de posibilidades". Las herramientas tecnológicas pueden y deben adaptarse a las necesidades de cada compañía y personalizarse (una vez más, es probable que este paso sea más fácil de dar mediante código abierto).

Dejando a un lado las ideas de Michael Porter, en un artículo de The Economist llamado "Inside The Machine" se exponen otras teorías adheridas a la de Porter en la idea de no afirmar que un negocio en Internet es totalmente diferente a uno tradicional. Se habla de que Internet ha alterado las habilidades requeridas para todo gestor, pero no lo ha hecho de forma fundamental: algunas habilidades han cobrado más importancia pero la esencia se mantiene. Es evidente que el buen administrador tradicional deberá seguir siéndolo en una empresa en internet. A raíz de esto, se sugiere un decálogo para ser un buen e-manager:

1. Velocidad

2. Buen personal

3. Apertura

4. Aptitudes de colaboración

5. Disciplina

6. Buenas comunicaciones

7. Aptitudes de gestión de contenidos

8. Enfoque hacia el cliente

9. Administración del conocimiento

10. Liderazgo mediante el ejemplo 

Implantación de la estrategia digital y consecuencias.

Por todo lo expuesto anteriormente, queda claro que para sobrevivir en el ciberespacio es necesario que la empresa tenga conciencia y capacidad de aprendizaje. Es importante resaltar que no toda estrategia tendrá sentido para todas las empresas, con lo que siempre hay que estar pendiente de qué características y peculiaridades tiene ésta.

Nos podemos preguntar cuándo se piensa en introducir tecnología o en innovar con ella. Lo ue ocurre actualmente es que las cosas suceden y cambian a tanta velocidad que hay veces que no se estudia realmente la tecnología hasta que, prácticamente, no se está trabajando con ella. Esto puede traer algunas dificultades cuando existe duda de las consecuencias del uso o la innovación de la tecnología, y, por tanto, en estos casos conviene fuertemente que se hagan análisis y estudios. (No olvidemos nunca que la tecnología es muy COMPLEJA y que no podemos considerarla como algo simple y fácil de entender y manejar.)

Al considerar la innovación como una cartera de posibilidades surge la pregunta de cómo construir esa cartera, ese abanico de oportunidades, usando una tecnología apropiada para obtener los desarrollos devastadores que buscan Downes y Mui. Es aquí, cuando debemos recalcar la importancia de la CONTINUIDAD en la búsqueda de la innovación tecnológica y en el aprendizaje de la misma. Sólo se alcanzarán desarrollos devastadores a través del cambio continuo y de la renovación permanente. Necesitamos tener siempre a punto unos mecanismos de observación tecnológica y estos “radares” tecnológicos deben apuntar siempre hacia el lugar apropiado. Entonces, una vez tengamos la tecnología visualizada, lo lógico y útil es ponerla al conocimiento de todos para que a raíz de ella surjan ideas. Así, como dice

Fernando Sáez Vacas, no siempre la tecnología debe adaptarse a la estrategia (esta idea la recalcó Porter en respuesta a la teoría de Downes y Mui). La tecnología abre un espacio de posibilidades, un abanico de oportunidades y entonces, a raíz de él pueden surgir nuevas ideas. La estrategia, en este caso, procede del conocimiento de las posibilidades que ofrece la tecnología.

Para que todo esto sea posible es imprescindible el apoyo, la concienciación y el compromiso de los dirigentes con la estrategia digital. Asimismo, es impensable que todo esto pueda tener algún sentido si no hay comunicaciones eficaces entre todos los departamentos de una empresa o entre la empresa y sus socios exteriores.

Según Downes y Mui el nuevo modelo de operación consiste en asumir la reducción de costes y no en la obtención de beneficios adicionales. Éstos recomiendan el desarrollo de prototipos a la hora de conseguir desarrollos devastadores. Los prototipos implican ya no sólo probar nuevas tecnologías, sino probar nuevas maneras de proceder en las cosas más rutinarias.

Hablamos de la distribución, la gestión de activos, las relaciones con los proveedores… Para finalizar, recalcamos que es de vital importancia conocer el entorno en el que, nos guste o no, nos estamos desenvolviendo para así no quedar atrapados en él. Los nativos del ciberespacio lo tienen mucho más sencillo (Downes y Mui consideran en este concepto a los menores de 30 años pero Fernando Sáez Vacas y nosotras mismas consideramos que realmente nativos son los niños actuales). En este punto no podemos olvidar de que en el ciberespacio no hay una ley que lo rija todo sino que se establece un código de conducta comercial que se basa en la práctica y en las costumbres y en el que se ven reflejadas las leyes de todo el mundo. Dawnes y Mui están convencidos de que la manera idónea de saltar la barrera entre lo físico y el ciberespacio es el uso de la estrategia digital. 

Reglas de diseño de Desarrollos Devastadores III

• Rediseñar el interior:

Los últimos cuatro principios del diseño de una aplicación asesina se centran en la creación de una nueva identidad propia corporativa, lo bastante flexible como para atravesar la barrera entre el espacio físico y el ciberespacio. Así, podemos decir, que las empresas deben “renovarse de dentro hacia fuera”. La empresa debe sufrir una evolución en su organización interna (mercado, activos y, lo más fundamental, el personal) para trasladarse al ciberespacio. En muchas organizaciones, la rehabilitación y reinvención de la identidad corporativa llega a exigir un trauma equivalente en fuerza al movimiento producido en el siglo XIX para pasar de una economía agraria a una industrial (con la gran diferencia de la velocidad a la que esto ocurre, que supera en dimensiones gigantescas a los cambios de economía en el siglo XIX).

Los cuatro principios que nos exponen Downes y Mui son los siguientes:

1. Tratar los activos como si fuesen pasivos:

La transformación de negocios tradicionales a digitales implica distintos activos de capital fijo, ahora en gran parte inmaterial. Las empresas empiezan a descubrir que el verdadero valor que poseen es su propia información y ésta, curiosamente y junto con el capital intelectual, nunca aparece reflejada en ningún documento contable. Es aquí donde debemos hacer la distinción entre los conceptos de CONOCIMIENTO e INFORMACIÓN. Según Fernando Sáez Vacas “no hay conocimiento sin información y sin cierta cantidad de trabajo para procesarla”, pues la información es lo que lanza el emisor y el receptor es quien, al metabolizarla y procesarla, la convierte en conocimiento. Por tanto, la información carece de sentido si no es asimilada y transformada en conocimiento.

Dentro del conocimiento podemos diferenciar también (Nonaka y Takeuchi, 1995) entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El primero es el basado en datos concretos y que está expresado en un lenguaje formal y, por lo tanto, es empaquetable. Es transferible siempre que el receptor posea las claves del conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: software, fórmulas, ecuaciones… El tácito es específico del contexto, es personal y difícil de formalizar y transferir. Por ejemplo el Know-How, las experiencias… Podemos decir que el conocimiento explícito en un principio es sólo información, y es al trabajar con él, al asimilarlo cuando el individuo lo convierte en conocimiento que, además, es fácil de transferir.

Centrándonos de nuevo en la información todavía no procesada por el individuo, podemos destacar que en el nuevo mundo empresarial ahora surgen competidores que carecen de activos físicos y que sólo cuentan con un capital de información. Por este motivo decimos que los activos tradicionales pasan a ser pasivos. Downes y Mui creen que este nuevo entorno está disminuyendo fuertemente la importancia de los mercados físicos.

Las empresas tradicionales, a veces, poseen activos de información valiosos y, sin embargo, lo desconocen. Esto les supone una desventaja frente a empresas digitales que van entrando a competir en el mercado y que deben, en gran parte, su fuerza al capital de información que tienen.

2. Destruir la cadena de valor:

De esta “destrucción” de la cadena de valor ya hemos hablado anteriormente. Downes y Mui insisten en que las nuevas fuerzas que aparecen en el mundo de las empresas echan abajo la planificación estratégica de Michael Porter, incluyendo también el concepto de cadena de valor. Muchas empresas, por este motivo, empiezan a usar la tecnología para establecer nuevas relaciones entre clientes y compradores.

Algunas empresas previendo el desastre, eligen destruir ellas mismas sus cadenas de valor tradicionales: es el caso de Correos. Con la llegada de Internet y la aplicación asesina del correo electrónico, han visto disminuir enormemente el uso de sus servicios por lo que han tenido que ofrecer nuevos servicios haciendo uso de la tecnología para no quedarse obsoletos. Por ejemplo, en su página web, Correos ofrece un servicio en el que el cliente puede escribir y diseñar su tarjeta navideña desde Internet para que luego sea el propio Correos quien se encargue del resto: es decir, de hacerla llegar mediante correo ordinario a su destino.

3. Tratar la innovación como si fuera una cartera de opciones:

Lo que proponen Downes y Mui es, básicamente, diversificarse, no apostar todo a lo mismo. La empresa debe trazar diferentes frentes para, así, poder compensar los fracasos con éxitos, confiando en los beneficios alcanzables por los desarrollos devastadores, ya que cada tecnología de la cartera de opciones lleva riesgos asociados y beneficios esperados.

Muchas empresas invierten en tecnología en aspectos que están más relacionados con el mantenimiento de la misma y la táctica que ahora se propone es invertir en varias. Para esto es necesaria una gran capacidad de liderazgo, una fuerte involucración de los directivos en la innovación tecnológica y una fe en las inversiones.

4. Contratar niños

Para poder entender mejor este principio basta con mirar el comportamiento de los niños hoy en día. Para ellos es completamente normal el escuchar la voz de alguien al otro lado de un móvil (es increíble lo que le puede llegar a atraer un móvil a un niño pequeño), hacerse una foto y ver rápidamente cómo han salido, jugar con todo tipo de videojuegos… Ellos son, sin duda alguna, los “nativos” del ciberespacio. Podemos decir, como nos dijo Fernando Sáez Vacas en clase, que entre su aproximación al mundo digital y la de las generaciones anteriores hay la misma diferencia que entre el aprendizaje del idioma materno y el de una lengua extranjera. Los niños comprenden la tecnología de forma intuitiva por la simple razón de que antes incluso de que ellos empiecen a tener conciencia de las cosas, la tecnología ya forma parte de su mundo.

Según Downes y Mui los “niños” de hoy son los que serán los mejores directivos, dicen “se trata de la única forma de llegar a crear un proceso que dé lugar al descubrimiento, la formación y puesta en marcha de desarrollos devastadores.” Contratando niños no habrá problemas que se deriven de la existencia de barreras de oposición a la innovación tecnológica, como ocurre en muchos casos con los empleados que llevan toda su vida trabajando de una forma y presentan, por tanto, cierta resistencia a estos cambios que alteran su forma de trabajo.

Sin embargo, este punto de vista es criticable. Fernando Sáez Vacas apunta el hecho de que la tecnología avanza muy rápido y por tanto ¿qué ocurre con los “niños” de hoy dentro de unos años? ¿No es posible que los que son “niños” hoy no lo sean mañana? ¿Acaso es cien por cien seguros que cuando se está inmerso en un empleo que normalmente suele absorber bastante no pueda ocurrir que se empiece a seguir menos de cerca la tecnología? Y no es sólo éste el único punto débil de este principio.

También hay que destacar el hecho de que la empresa no es una máquina, hay relaciones humanas y la experiencia y la sabiduría proporcionada por ésta son muy importantes en el mundo empresarial. No podemos caer en el simple pensamiento de que todo va a ir bien “contratando sólo niños”. Los “menos niños” y que a veces son más reacios a la innovación tecnológica, lo son porque llevan mucho tiempo desenvolviéndose en este mundo de negocios. ¿Sería recomendable obviar este hecho? ¿No sería un error olvidar que la experiencia te da un valor y un saber hacer al que no se puede llegar de una forma distinta que con el paso del tiempo?

Una vez más, vemos que la complejidad es algo inherente al ser humano, a la empresa y a las relaciones con el entorno en el que se desenvuelven. 

Reglas de diseño de Desarrollos Devastadores II

• Construir nuevas conexiones:

Una vez reformado el entorno, la empresa debe relacionarse con sus socios de negocio, para lo que tendrá que establecer una serie de conexiones. Se deben crear nuevas interfaces ricas en contenido y en funciones, que sustituyan a las tradicionales. Como ahora las funciones se desplazan con más fluidez hacia el sitio donde se realizan mejor, las interfaces deben ser transparentes y adaptables para sus usuarios. Las empresas, al crear estas ventanas hacia ellas mismas, deben asegurarse de elegir diseños apropiados para los usuarios, incluso aunque esto epresentase cambios traumáticos dentro de ellas. En este momento, una de las dudas que les surge a las empresas es: ¿qué información debemos transmitir? En lugar de caracterizar ciegamente toda la información de la empresa como propia y secreta, ésta debe equilibrar el verdadero valor de estos bits contra la posibilidad de que otros incrementen su valor utilizándolos. Así la empresa ingresará al mundo del futuro, donde las transacciones ya han abandonado el espectro de lo minuciosamente orquestado para pasar a lo puramente “ad hoc”. Cuanto más abierto el sistema y más refinada su capacidad para formar, ejecutar y completar empresas conjuntas, más alta será su probabilidad de aprovechar nuevas oportunidades, lanzar nuevos productos e incluso diseñar sus propias aplicaciones asesinas.

Los cuatro principios dictados por Downes y Mui en relación a esto son los que enunciamos a continuación:

1. Reemplazar interfaces rudimentarias por interfaces inteligentes:

Debido a la digitalización y al gran número de relaciones con los clientes que mantienen las empresas cada día, se ha expandido la sustitución de interfaces humanas por interfaces inteligentes porque, aunque estas últimas pueden resultar en un principio frías para el cliente, son muy eficaces. Estas interfaces “entienden y hablan distintos idiomas”, tienen una “memoria” alucinante (son capaces de registrar todas las transacciones realizadas), son sistemas rápidos y eficaces e incluso almacenan perfiles de los usuarios. El “pero” de este principio aparece cuando nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Qué ocurre con los trabajadores que antes se encargaban de todo este trabajo? Según Downes y Mui, éstos deberían centrarse en mejorar intercambios productivos con los clientes. Es el momento de que la empresa analice la necesidad de cada puesto de trabajo, la forma de mejorarlo y el modo de compatibilizarlo con las interfaces inteligentes, sin dar por hecho que algunos puestos de trabajo son prescindibles antes de realizar un análisis del capital humano que posee ésta.

2. Continuidad para el cliente, no para la empresa:

La empresa debe asumir la máxima parte de las tensiones y rupturas de la innovación tecnológica, facilitando la adaptación gradual de los clientes, debe hacer sus cambios de manera que al cliente no le perjudiquen. Es evidente que en multitud de ocasiones lo que es cómodo para la empresa deja de serlo para el cliente y es entonces cuando lo que debe primar para la empresa es que el cliente perciba las mejoras sin notar “lo que hay detrás”, es decir, no puede sentir en ningún momento que esta nueva manera de hacer las cosas es completamente distinta a la anterior.

Los sistemas operativos tratan de hacer esto con la llamada “compatibilidad hacia arriba” para las aplicaciones. Y decimos "tratan" por experiencia propia (y otras cercanas) con la última versión de Windows creada por Microsoft: Windows Vista. Aunque también hay que señalar que no ha llegado al mundo informático con una caja de bombones y un ramo de flores; ya sea obra de defensores a capa y espada del software libre o de la competencia de Microsoft, Windows Vista ya disponía de quejas gratuitas casi antes de ser lanzado.

3. Regalar toda la información posible:

Hoy en día la información es gratuita. La reproducción digital a bajo coste de la información hace difícil mantener negocios basados en la propiedad sobre ella. Las empresas, que hasta hace poco más de una década mantenían sistemas cerrados, empiezan a concienciarse de que, en muchos casos, es ventajoso regalar la información antes de que otros lo hagan y buscar beneficio en actividades aparentemente marginales. Por ejemplo, para algunos autores es mucho más beneficioso, económicamente hablando, dar conferencias o conceder entrevistas sobre algún libro que hayan publicado que el mero hecho de escribirlo y ponerlo a la venta. Por esto, algo que puede parecer en principio tan absurdo como puede ser colgar el libro en internet y ponerlo a disposición de todo el mundo que quiera acceder a él, puede llegar a ser una importante fuente de ingresos: debido a que hoy en día la ventana a la que nos asomamos para ver el mundo es la de internet: más personas podrán visitar este libro y más rápidamente contactarán con el autor.

4. Estructurar cada transacción como si se tratara de una “joint venture”:

Una joint venture (que podría traducirse como aventura conjunta, consorcio) es un tipo de alianza estratégica que supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Su objetivo puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. La joint venture se desarrolla durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos. Con esta regla, Downes y Mui promueven la aparición de estos consorcios en lugar de la forma tradicional corporativa llevada a cabo por las grandes empresas.

Cuando las empresas dejan de ser competitivas comienzan a reducir su tamaño y se empieza a trabajar con unidades de negocio mucho más pequeñas y flexibles. Dawnes y Mui recomiendan trabajar formando pequeños grupos de socios de manera que todos salgan beneficiados del trabajo de los demás. Empiezan a aparecer grupos de varias empresas que no se constituyen como sociedades permanentes sino que, por el contrario, firman acuerdos de colaboración para la puesta en marcha de proyectos y es en este momento en el que más nos interesa la buena relación entre los miembros. A través de estas relaciones es mucho más sencillo explotar las posibilidades del mercado y alcanzar desarrollos devastadores. 

Reglas de diseño de Desarrollos Devastadores I

• Reformar el entorno:

Debido al descenso en los costes de transacción, las empresas deben revisar continuamente el propio modelo operativo y comienzan a plantearse qué actividades o procesos deben continuar haciendo ellas mismas y cuáles, por el contrario, se deben externalizar. Las barreras de entrada de muchos sectores están comenzando a ser más débiles debido al desarrollo de la tecnología, al descenso de los costes de transacción y a la Ley de Metcalfe. Por todo esto, es fundamental la buena comunicación interna de la empresa, así como la comunicación con los clientes. Downes y Mui definen una serie de principios clave que deben cumplirse en esta fase del desarrollo de la estrategia digital.

1. Traspaso de funciones al cliente:

El ciberespacio permite que, gracias al traspaso de funciones a los clientes, tanto éstos como la propia empresa obtengan un beneficio mutuo, en actividades relacionadas con las transacciones. En un principio podemos preguntarnos ¿cómo convence la empresa al cliente para que éste realice determinadas funciones por ella? Entonces nos damos cuenta de que, en el día a día, estamos rodeados de multitud de ejemplos, y esto se debe a que al cliente también reduce sus costes de transacción al darse dicho traspaso. Ejemplos muy simples que podemos citar son por ejemplo un supermercado, en el que el cliente selecciona la fruta o la verdura que quiere comprar: la coge, la pesa y averigua cuánto le va a costar antes de llegar a la caja donde la pagará. O el servicio que se ofrece en ikea, donde es el cliente quien elige y busca en el almacén el producto que va a comprar. Otros ejemplos son: los cajeros automáticos y la banca electrónica, el cliente va cuando quiere a sacar dinero, evitándose así la dificultad de lo que antes era el tener que desplazarse hasta la sucursal en un horario determinado; la venta de entradas de cine, teatro, etc. por Internet; venta de billetes de tren, avión, autobús...En todos ellos el cliente gana en comodidad, sobre todo de desplazamiento y de tiempo, pero también corre el riesgo de no finalizar la transacción correctamente por cualquier fallo (propio o externo).

El hecho de que sea el cliente quien realiza estas actividades una sola vez evita revisiones, correcciones y discrepancias entre vendedores y compradores. Además, el cliente puede participar, incluso, en la configuración del producto que demanda, obteniendo una mayor satisfacción, puesto que obtiene un servicio personalizado a su medida, con un menor gasto para la empresa.

Esto puede llevar a pensar en que estamos siguiendo un camino que conducirá a la disociación total entre cliente y vendedor. Es cierto que los modelos de negocio no tienen nada que ver con los de hace unas décadas, en los que el trato personal estaba siempre presente y era muy valorado. Sin embargo, en la actualidad nos podemos atrever a decir que muchas son las personas que prefieren esa ausencia, no por un principio de autismo y automarginación, sino por simple comodidad.

2. Canibalizar los propios mercados:

¿Quién creía que porque un producto funcionara perfectamente nunca sería necesario modificarlo o sustituirlo? ¿Quién estaba tranquilamente convencido de que, en ese caso, nunca desaparecería del mercado? En el entorno en el que nos desenvolvemos, a la velocidad a la que las cosas cambian, es imposible sobrevivir sin hacer renovaciones y mejoras. Downes y Mui están convencidos de que si aparecen nuevos productos claramente superiores a los anteriores, es casi imposible conservar los antiguos mercados. Ante esta situación, las empresas deben anteponerse a la competencia y tener en cuenta que si no lanzan ellas mismas los productos que podrán competir con ellas, habrá alguien que lo haga. Decimos entonces que la empresa a veces necesita lanzar al mercado un producto que puede estar “matando” directamente a su producto anterior. Pero ¿acaso no merece la pena? Si la compañía canibaliza su propio mercado evitará que la competencia lo destruya e incluso partirá con la ventaja competitiva que le proporciona su imagen de marca.

Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en Telefónica con su lanzamiento de Moviline en 1990. En ese año, TS1 inicia la comercialización del sistema de telefonía móvil analógico TACS 900 bajo el nombre de MoviLine, que permite disponer de terminales más baratos y pequeños que los existentes para el sistema NMT 450. Este lanzamiento, que impulsaría la popularización de la telefonía móvil, podía parecer que perjudicaba a la compañía porque muchos de sus clientes podrían querer hacer cambio de producto. Pero ¿quién mejor que ellos mismos para lanzarlos si de esta forma acabaría recuperándolos?

Otro ejemplo clásico es el de la prensa digital. Las ediciones digitales de los periódicos son realmente baratas y, en un mundo donde internet está prácticamente al alcance de todos, son fácilmente accesibles. Y por si fuera poco, en la prensa digital existe la ventaja adicional de que se va renovando continuamente a lo largo del día, de manera que la noticia está ahí, siempre a tu disposición sin más dificultad que la de entrar en la de la página correspondiente. Recientemente, uno de los periódicos más comprados en España, EL PAÍS, ha tenido muy en cuenta este aspecto y en octubre lanzó a la red una nueva edición de su formato digital con el propósito de llegar a "la sociedad actual, una sociedad transformada, más compleja y más rica...". Quizás este movimiento haya causado un descenso en el número de ejemplares vendidos de su edición escrita, pero supone un paso adelante en la carrera de la información digital en la que ahora compite este sector.

3. Tratar al cliente como un segmento del mercado:

La segmentación del mercado consiste en analizar los productos en relación con los clientes a los que se venden, es decir, trabaja sobre el binomio (producto, cliente). Es un elemento clave para la diferenciación de la empresa. Con este principio que explicamos a continuación, se pretende incitar a la empresa a tratar a cada uno de los clientes como si, por ellos solos, ya fueran un segmente completo del mercado.

Para explicarlo comenzaremos hablando de la personalización en masa (Stan Davis). La Personalización en Masa (Mass Customization) se basa en un nuevo enfoque industrial, distinto al enfoque clásico basado en la optimización de la producción como si de una caja negra se tratara, orientado en el valor añadido que se da a los clientes mediante sistemas de producción de grandes volúmenes y personalizados a las necesidades de cada cliente. Las herramientas orientadas a satisfacer estas necesidades es lo que denominamos personalización en masa y una de las muchas posibilidades que nos presenta el ciberespacio es ésta.

Podemos destacar también en este punto la importancia de los servicios de posventa en internet. El cliente puede contactar con la empresa conociendo simplemente su dirección de correo electrónico e, incluso, puede acceder al sistema de registro electrónico de los productos para inscribir sus compras en garantía. Todo esto también marca un camino que da paso a la fidelidad del cliente con la empresa.

Uno de los mejores campos para ofrecer un servicio personalizado es la información ya que ésta, al digitalizarse, da lugar a múltiples posibilidades de forma de contenidos y de opciones de configuración. El cliente debe poder elegir qué información es la que quiere recibir y, por lo tanto, será beneficioso para las empresas contar con una base de datos en la que poder almacenar los gustos y las preferencias de sus clientes. Para que esto pueda cumplirse, el usuario deberá colaborar a la hora de crear un perfil de personalización.

Un ejemplo lo podemos encontrar en la empresa Amazon que almacena tus compras y tiene creado un perfil de tus preferencias literarias para así, intentar aconsejarte cuando desees comprar un libro. De esta forma, el cliente percibe una atención claramente orientada hacia él, con lo que aumenta su nivel de satisfacción de una manera muy económica para la empresa que, además, puede obtener como beneficio la fidelidad del usuario.

Claro está que no siempre es tan sencillo tratar al cliente como si fuera un segmento de mercado por sí mismo, y mucho menos cuando hablamos de empresas de servicios públicos en las que se preocupa más de cumplir las normas de los organismos reguladores que de lo que ofrecen. Aun así, la tendencia actual está llevando a muchas de estas empresas

4. Crear comunidades de valor.

Una comunidad, según Wikipedia, es un "grupo o conjunto de personas (o agentes) que comparten elementos en común, elementos tales como un idioma, costumbres, valores, tareas, visión de mundo, edad, ubicación geográfica (un barrio por ejemplo), estatus social, roles, etc. Por lo general, en una comunidad se crea una identidad común, mediante la diferenciación de otros grupos o comunidades (generalmente por signos o acciones), que es compartida y elaborada entre sus integrantes y socializada.

Uno de los propósitos de una comunidad es unirse alrededor de un objetivo en común, como puede ser el bien común. Aun cuando se señaló anteriormente basta una identidad en común para conformar una comunidad sin la necesidad de un objetivo específico."

Si se crea una red de clientes y éstos están satisfechos con el servicio que se les presta, estamos aportando un valor enorme a la empresa. Esto ya nos lo venía diciendo la ley de Metcalfe cuando nos habla de los beneficios de tener muchos usuarios conectados entre sí: usuarios satisfechos fomentan la atracción de nuevos usuarios. La otra cara de la moneda podría ser ¿qué ocurre si el producto o el servicio empeora de repente? ¿Qué ocurre si la empresa se ve envuelta en un mar de críticas desfavorables? Como éste es un riesgo que la empresa debe asumir en todo momento y, dado que estas comunidades juegan un papel esencial en su imagen de marca, las empresas necesitarán concienciarse de que disponen de un tiempo de respuesta rápido.

Formar una comunidad de valor puede diferenciar a la empresa de la competencia y la enriquecerá, dado que conocerá las sugerencias, opiniones y críticas de los usuarios. También es importante comentar la existencia de foros en Internet que no están vinculados a ninguna empresa, sino que son creados y gestionados de forma libre y voluntaria por consumidores y clientes de productos y/o servicios para ofrecer sus experiencias, críticas, aplausos y todo tipo de comentarios acerca de éstos.