PROCESOS EMPRESARIALES

Según Mariño (2001) las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y largo plazo. Los procesos empresariales dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista contemporáneo implica integración, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales están directamente vinculados con la arquitectura de la organización, estimando que la coordinación entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad.

Según la visión teórica de Mariño (2001), los procesos empresariales:

...involucran a toda la organización o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos. Los procesos funcionales son entradas que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organización y que son ejecutadas al interior de una misma área funcional. (p. 39)

Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los autores en referencia, es significativo que los procesos se entiendan desde un punto de vista horizontal o transversal, de allí la necesidad de establecer relaciones vinculantes entre ellos. Por otra parte, los procesos funcionales, por el contrario tienen una esencia básica vertical por cuanto se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno.

PROCESOS RECTORES

El proceso rector se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intraempresarial.

Al hablar de vinculación y conducción intraempresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores.

PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA

Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.

También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como:

(Según Serna 2001)

Procesos de logística y mercadeo: la primera fase del proceso conlleva la toma de decisiones estratégicas de marketing. Una vez segmentado el mercado, se estudia el posicionamiento de los diferentes competidores, se evalúa el atractivo de los segmentos de mercado, y se determina el público objetivo para el que se ofrecerá una ventaja comparativa que añada un valor significativo al producto o servicio. Proceso de producción: El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios.

Procesos de venta, comercialización y distribución: Unos elementos importantes en el diseño de la estrategia de marketing son los procesos de venta, comercializacion y la selección apropiada de los canales de distribución. A partir de aquí, la gestión de la cadena de suministro conlleva el diseño de los flujos físicos de los materiales y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de venta de la manera más eficiente posible.

Procesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras): Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la producción, en la calidad adecuada y al precio más favorable, así como asegurar su entrega por parte del proveedor de acuerdo con las fechas de recepción establecidas.

Transformación de insumos y/o prestación de servicios: comprende desde la adquisición de las materias primas requeridas, su transformación hasta la obtención de productos terminados.

Atención a usuarios/clientes: Comprende los procesos de comunicación sobre los cuales la empresa debe mantener un estricto control sobre la atención que se presta a sus clientes tanto externos como internos.

PROCESOS FINANCIEROS


Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros. En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos.

Telemercadotecnia

Oficina de telemarketing

El telemarketing (o telemercadotecnia) es una forma de mercadotecnia directa en la que un asesor utiliza el teléfono o cualquier otro medio de comunicación para contactar con clientes potenciales y comercializar los productos y servicios. Los clientes potenciales se identifican y clasifican por varios medios como su historial de compras, encuestas previas, participación en concursos o solicitudes de empleo (por ejemplo, a través de Internet) Los nombres también pueden ser comprados de la base de datos de otra compañía u obtenidos de la guía de teléfonos u otra lista pública o privada. El proceso de clasificación sirve para encontrar aquellos clientes potenciales con mayores probabilidades de comprar los productos o servicios que la empresa en cuestión ofrece.

Las compañías de investigación de mercados utilizan a menudo las técnicas de telemercadotecnia para buscar clientes potenciales o pasados del negocio de un cliente o para sondear la aceptación o rechazo de un producto, marca o empresa en concreto. Las encuestas de opinión se realizan de una manera similar.

Las técnicas de telemercadotecnia también pueden ser aplicadas a otras formas de mercadotecnia utilizando mensajes de Internet o fax

Características

La telemercadotecnia es un medio de comunicación, un canal de información y un espacio para la venta tan válido, como lo es por ejemplo la radio o la televisión.

El proceso de externalizar campañas de telemercadotecnia a otras ciudades del mismo país es conocido como nearshore y el de externalizar el servicio a otros países se conoce como offshore o deslocalización.

Antes se estilaba que los teleoperadores telefónicos eran vendedores que ofrecían productos y servicios sin importarles las necesidades de los consumidores sino solamente su beneficio económico, hoy por hoy el teleoperador ya no se considera un vendedor sino un asesor dependiendo el rubro que esté trabajando (comercial, financiero, publicitario, video, etc).

El trabajo de un asesor ya no se limita únicamente a hacer la labor de venta como antaño, sino que tiene la obligación de entender y ajustarse a las necesidades reales de sus clientes, asesorarlos y llevarlos de la mano sugiriéndoles las soluciones que correspondan.

Argumentos a favor de la telemercadotecnia[editar]

La opción de contratar un telemarketing como un medio de comercialización de productos o servicios viable además de rentable siempre está presente como una alternativa económica para las empresas y compañías que toman las decisiones.

Tiene como ventaja que se cuenta con una fuerza de ventas que contacta directamente al cliente y hace labor de convencimiento, incrementando las utilidades de los negocios, además de ser un medio de publicidad barato en comparación con otros medios como la radio o la televisión.

Una ventaja para el cliente podría ser que puede adquirir esos productos o servicios desde su hogar u oficina sin tener que ir directamente hasta la empresa que los comercializa, por lo que constituiría en dicho caso un ahorro en tiempo y recursos (como transportación).

Otra ventaja, es que cuando el asesor contacta directamente al cliente, este le resuelve todas sus dudas o le explica las características especiales del producto o servicio a fondo, cosa que sería imposible realizar dentro de un espacio limitado de pocos segundos en un comercial para radio o televisión.

Argumentos en contra de la telemercadotecnia[editar]

El telemarketing es a menudo criticado, los que están en contra de esta práctica argumentan que se trata de una práctica con falta de ética al realizar muchas compañías llamadas no deseadas y por utilizar técnicas de venta agresivas. Dichas prácticas pueden ser objeto de controles legislativos relacionados con la protección y privacidad del consumidor. En particular, en Estados Unidos la telemercadotecnia está restringido por la Ley de 1991 de Protección al usuario del teléfono. Muchas asociaciones profesionales de telemercadotecnia tienen códigos éticos y normas que los trabajadores deben seguir.

Algunas jurisdicciones han implementado listas de "No llamadas" bien a través de legislación u organizaciones industriales en las que los consumidores pueden indicar que no quieren ser contactados por empresas de telemercadotecnia. Algunas legislaciones incluyen duras penalizaciones a las empresas que llamen a individuos incluidos en dichas listas.

Hay varios métodos para que las personas eviten las llamadas de telemercadotecnia. Utilizando el ID y la identificación de llamada, una persona puede identificar al interlocutor antes de descolgar y tomar la decisión de no responder al teléfono. Los contestadores automáticos también pueden utilizarse para discriminar llamadas ya que las compañías de telemercadotecnia no suelen dejar mensajes.

Reorganización pro mercado

Los mercados y las costumbres de consumo cambian con el tiempo por lo cual las empresas deben adaptar sus estructuras para satisfacer rentablemente a sus clientes.

Esta técnica consiste en estudiar el comportamiento de los compradores y todo aquello que afecte al mercado (competidores, gobierno, ONGs, etc.) para luego reorganizar la empresa. El objetivo es optimizar el uso de recursos utilizados para producir productos y/o prestar servicios, generando mayor valor con el menor costo posible. Formula de la generación de rentabilidad.

Una segunda etapa es la optimización comercial. Partiendo del diseño de productos / servicios y precios acorde al consumidor, se definen todas las acciones necesarias para comercializar los mismos. Nuevamente se busca lograr el mayor efecto con la menor inversión y gasto posible.

La Reorganización pro Mercado se alimenta del Marketing Relacional y utiliza herramientas como:

Tiempos y métodos.

Costeo –ABC- que se adaptan a la ocasión (MD-ABC)

Coaching

Orientación a las ventas

La orientación a las ventas del Marketing comenzó al finalizar la Segunda Guerra Mundial

Evolución histórica de los enfoques de marketing

Inicialmente, el enfoque del Marketing era productivo, hacia la producción: el Marketing pretende lograr la mayor eficiencia en las aéreas financieras y productivas de la empresa.

Posteriormente, el énfasis se centró en el producto, pero la creciente competencia y la dificultad de vender la producción, cambió el enfoque hacia a las ventas, el objetivo fue vender por encima de todo y reducir inventarios.

Posteriormente, el enfoque se desplaza cada vez más al consumidor: los consumidores no adquieren ni plantas de producción, ni productos o servicios, compran beneficios y utilidades, las "expectativas de satisfacer sus distintas necesidades". El enfoque actual es de orientación al mercado, donde el consumidor y sus necesidades siguen siendo la clave, y por consiguiente también se debe analizar la competencia, que trata de satisfacer al mismo cliente que nosotros. Así mismo, también se debe analizar el entorno que condiciona este proceso y cualquier otro factor crítico.

COMPONENTES DE UN PROCESO BIEN DEFINIDO Y BIEN ADMINISTRADO

Harrington (1992) propone las siguientes características que define a un proceso bien administrado:

* Un responsable del proceso

* Una identificación precisa nominal o codificada

* Establecimiento de inicio-fin

* Interacciones y responsabilidades internas definidas

* Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento

* Procedimientos de evaluación y retroalimentación

* Medidas de evaluación y objetivos relacionados directamente relacionados a las satisfacción del cliente.

* Tiempo de ciclos conocidos

* Previsión de procedimientos de cambio

* Definición de capacidad de gestión

* Conocimiento del nivel de utilización de su capacidad

* Adecuada relación demanda-atención

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS:

Harrington (1992) clasifica los procesos según su jerarquía, plantea procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y procesos tan sencillos que sólo requieren segundos de tiempo, ante esta diferencias establece la necesidad de jerarquizar procesos en macroprocesos y subprocesos, cada macroproceso se compone de subprocesos que guardan una secuencia y relación lógica entre sí y con otros subprocesos, estos a su vez se clasifican en actividades y éstas últimas en tareas.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Podemos distinguir dos fases o etapas principales. En su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está debidamente estructurado hay una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión, se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo.

§ Henry Fayol. Etapas: previsión, organización, comando, coordinación y control.

§ Koontz & O’Donnell. Etapas: planeación, organización, integración, dirección y control.

§ G. Terry. Etapas: planeación, organización, dirección y control.

§ Reyes Ponce. Etapas: previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.

§ Burt K. Scanlan. Etapas: planeación, organización, dirección y control.

§ Lyndall F. Urwich. (n. 1891). Etapas: investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización y la otra fase dinámica cuya implantación dentro de la organización nos permite ver que se realicen las tareas.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

DEFINICION DE PROCESOS

Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia de lo que es en la organización se construye a partir de elementos tales como actividad, sistema, resultado, insumo, transformador de insumo y cliente o proveedor.

Dicho de otra manera, un Proceso es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización.

BREVE HISTORIA DE LOS PROCESOS

Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. Durante la década de los años 90, las organizaciones dedicaron un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos como un factor de gran importancia para ser competitivos en el Siglo XXI. Es así como en Estados Unidos en las primeras cuatro décadas del siglo XX se desarrollan la definición de procesos como un conjunto de actividades que toman unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, bajo el enfoque de los principios gerenciales de la calidad.

EL PORQUÉ DE LOS PROCESOS

Los procesos son el elemento que conduce a los grupos a dedicar esfuerzos importantes hacia la maximización de las salidas (outputs) de la empresa, mediante la coordinación y la planificación en el seno de la misma. En las empresas se hace cada vez más necesario desarrollar una capacidad de trabajo más flexible, más orientada hacia los equipos, basada en la coordinación y la comunicación. Esto es, en vez de maximizar la eficiencia de los individuos o de las funciones tomadas aisladamente, las empresas deben optimizar actividades interdependientes en, y a través, de toda la organización. Estos procesos son el nuevo enfoque de la coordinación en la empresa

Los Ocho “M” - FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO

· Management – Gerencia: es el tipo de gerencia que guía el proceso, el estilo del gerente de un proceso tiene efecto sobre su gestión y resultados.

· Materials – materiales: otro factor que influye en la transformación es el tipo de materiales empleados.

· Methods – métodos: los métodos de trabajo aplicados en el proceso, esto es, las prácticas aplicadas para realizar el proceso, el cómo se hace. Los métodos tienen que ver con los procedimientos establecidos, las instrucciones, las políticas, el know-how aplicado en el proceso.

· Manpower – recursos humanos: las características de las personas que operan el proceso.

· Machines – máquinas: las máquinas o equipos utilizados y el medio ambiente que lo rodea. Es posible que el proceso se haga manualmente, pero sin duda, la era de las telecomunicaciones y la informática hará que los procesos manuales sean cada vez más una rareza

· Environmental media – el medio ambiente: cuando se habla de medio ambiente en procesos, no se limita el concepto a la conservación del medio ambiente externo, incluye también y con prelación el clima organizacional que se vive en el proceso, las condiciones de salud ocupacional en que las personas ejecutan el trabajo dentro del proceso, en general los aspectos ergonómicos y de riesgos profesionales son parte de ese factor denominado medio ambiente

· Money – dinero: El factor económico es otro factor determinante en la transformación, el dinero, los recursos con que se cuenta en el proceso y, por último, pero no lo menos importante,

· Measurements – medidas: el sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfacción del cliente, la eficiencia del las actividades, las entradas y a los proveedores.