BASES PARA LA VIGILANCIA DEL MEDIO AMBIENTE
Los escenarios mantienen
al corriente la vigilancia estratégica del medio ambiente. Al identificar las
incertidumbres criticas, señalan los acontecimientos políticos, sociales,
económicos y demás. Que los
planificadores deben procesar y revisar en forma continua o periódica. Los
acontecimientos obtenidos por medio de
la vigilancia del medio ambiente son,
claro, esta que un excelente primer paso
para actualizar o redefinir los escenarios estratégicos base de una compañía.
Por razones que se explicaran ´por secciones posteriores de este capitulo, el
proceso de razones de los escenarios es casi tan importante como los propios
escenarios resultantes.
Desarrollarlos y usarlos es la mejor
manera de que los planificadores y
ejecutivos se mantengan a tanto del mundo real exterior y su propia situación.
El macro ambiente es, fundamental
imprevisible y los individuos que tiene que escudriñar, el porvenir por lógica
estarán lleno de dudas acerca del futuro. Los escenarios no disminuyen la incertidumbre pero si la aclaran. El
proceso de crearlos y aplicarlos puede ayudar a sus usuarios a hacer frente a
sus propias dudas y, al mismo tiempo a aumentar sus conocimientos y comprensión
sobre el macro ambiente.
Desarrollo de un escenario
Existen varias formas para
desarrollar escenarios pero dentro de
ese proceso existen dos aspectos fundamentales. El primero que todo el proceso
debe encadenarse y de hecho debe empezar
por la decisión estratégica ala cual intenta informar. Los escenarios de
un fabricante de maquinas de herramientas para la industria automotriz deben
ser muy distintos de lo que tratan de marcar el mundo de las consideraciones
estratégicas a largo plazo de un procesador de alimentos. Podrá tener elementos
y datos comunes, y hasta algunas similitudes, pero van a servir para tratar
cuestiones totalmente diferentes. Los escenarios que pueden ayudar a
identificar la identificación de nuevos
negocios puede ser muy distinto de los
que intenta formar una importante inversión de capital para un negocio ya
existente.
No resulta estrictamente útil comenzar con negocios sociales de
desarrollados por consultores o publicados
por futuristas eminentes y tratar después de aplicarlos a los problemas
estratégicos de una compañía en particular. Esto no quiere decir que puedan
extraerse muy buenas ideas de tales escenarios o que no se pueda incorporar
elementos de ellos a los análisis
específicos de nuestra compañía sino más
bien que siempre resultan más útiles los
escenarios desarrollados para un asunto específico.
El corazón del proceso de los
escenarios esta en la selección delos
soportes básicos mas lógicos, para cada
escenario. La lógica de un escenario forma un esqueleto, al cual se ha diere la
carne, los músculos y los detalles del escenario mismo. La lógica de un
escenario se extrae de las teorías
formales acerca de como cambian las
sociedades, de los mapas mentales que se forman
los participantes durante el proceso
de los escenarios está en la selección de los soportes y argumentos formales e informales expresados por las
autoridades de los expertos. La economía poskeinesiana, el monetarismo y la
economía de la oferta son ejemplos sencillos
de distintas lógicas económicas, políticas tecnológica una combinación
de las tres o algo diferente de ella deberá seguir los detalles del escenario que informara a la
estrategia de la empresa.
EL PROCESO DE LOS ESCENARIOS
En teoría la generación y
elaboración de escenarios es un proceso elegantemente simple. En la práctica,
es algo desordenado y pesado, algo que tiene más de arte que de ciencia. El
business futures programa de SRI internacional
utilizan un proceso de ocho pasos que aparece adaptarse bastante bien a la
mayor parte de las situaciones. Análisis de las decisiones, identificador clave
de las decisiones, identificador de las fuerzas sociales claves, selección de
la lógica de los escenarios, elaboración de los escenarios, identificación y
análisis de las implicaciones en términos de los factores claves de las
decisiones.
DECISIONES ESTRATEGICAS
El primer paso consiste en
identificar la naturaleza de las decisiones que habrán de tomarse. Ejemplo de
ello son las oportunidades y riesgos estratégicos para las actuales áreas de negocios,
asignación de capital, la expansión modernización o nueva construcción de instalaciones fabriles. Principales
inversiones de capital, las estrategias de publicidad y de relaciones publicas
a largo plazo etc.
Cuanto más precisas resulten las definiciones de estas decisiones o preocupaciones estratégicas, mas fácil será
la construcción de los escenarios y más eficaz
será su aplicación. Los escenario también pueden concebirse para tratar
asuntos mas amplios y a plazos mucho mas largo, como el posicionamiento
estratégico global a las metas de la
compañía para los próximos diez o veinte años, algo que para muchas empresas es
de suma importancia, tales escenarios son probablemente de un tipo generalmente mas exploratorio que
aquellos que se enfocan a decisiones mas especificas, pero para ambos es mas
crucial el mismo paso inicial.
ESCENARIOS DEL FUTURO Y SUS
APLICACIONES
El propósito de este procedimiento de
definición consiste en centrar y limitar los pasos subsecuentes en la
generación, refinación y aplicación de los escenarios. Cuando se acerca
depresión en el enfoque, el resultado son escenarios demasiado amplios y
generales que carecen de utilidad. La definición inadecuada de las preocupaciones
estratégicas a menudo conduce a la elaboración de escenarios innecesarios o que divagan lejos de lo que realmente importa.
EL PROCESO DE LOS ESCENARIOS; FACTORES
CLAVES DE DECISION
Una vez definidas las decisiones o
áreas de preocupación estratégicas, el siguiente paso consiste en especificar cuales son los factores que informaran de modo mas directo a tal
decisión o estrategia. Lo mas normal es que se incluyan aspectos como l tamaño
del mercado, los recursos de capital, el desempeño económico, los recursos
humanos las disposición oficiales la
disponibilidad, y capacidad tecnológicas, las márgenes de utilidad y demás temas
similares.
Cuáles y cuantos factores son
pertinentes es algo que será determinado por la naturaleza de la decisión o
estrategia. Aquí es importante
especificar también esos factores de decisión, suave y a menudo
controlables que se relacionan con la
cultura de la empresa, aspectos como las fortalezas y debilidades de la
compañía su organización y su estilo gerencial, las metas a largo plazo de los
directivos de mas alto nivel, y otros similares son factores que tienen
influencia directa sobre una decisión o
estrategia importante.
Los factores claves de las
decisiones son los puntos de los que a
fin de cuentas, los escenarios tratan de informar. Por ejemplo, si la decisión
estratégica busca la diversificación hacia nuevas áreas de negocio los
escenarios deberán proporcionar información que conduzca a la evaluación de los tamaños de los mercados
de interés, de nuevos productos y tecnologías que puedan servir a tales
mercados de la economía de los
mercados posibles, de los
reglamentos gubernamentales en tales áreas si los hubiera etc. Pero los enunciados de las metas de las
empresas y sus fortalezas y debilidades, que están fuera de los escenarios una
compañía con mucha experiencia en la
distribución de productos para el hogar encontraran
que su capacidad para dedicarse a la fabricación de productos duraderos es muy
limitada.
FUERZAS SOCIALES CLAVE
En este paso la labor consiste en
identificar la fuerza del macro ambiente que puede provocar cambios en las
fuerzas de los factores claves de la decisión. Esto implica el desarrollo de un
modelo cualitativo de las fuerzas más representantes. Por ejemplo si las
fuerzas tienen que ver con una importante expansión de un segmento de negocios en una compañía de medios, quizás
debe incluirse las siguientes fuerzas:
·
El crecimiento y el seguimiento de
la estructura
·
La tecnología de las comunicaciones
·
La tecnología de la imprenta
·
Los sistemas educativos
·
Los reglamentos postales y de
comunicación
·
Los estilos de vida
·
Los hábitos de lectura
No existen reglas estrictas para
identificar estas fuerzas. Un buen sistema práctico consiste en constituir a la
experiencia de los planificadores del staff y de ser necesario, de consultores
externos para revisar las fuerzas de las
siguientes áreas generales.
1. Tendencias
y condiciones económicas
2. Tendencias
demográficas y migratorias
3. Fuerzas
tecnológicas
4. Medioambiente
político y legislativo
5. Factores
sociales y de estilo de vida
6. Medioambiente
físico
7. Recursos
naturales y condiciones internacionales.
