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sábado, 31 de mayo de 2014

ADMINISTRACION DE LAS ESTRATEGIAS COMERCIALES II

VINCULACION CON LAS DIVISIONES ESTRATEGICAS


Puesto que describen el macro ambiente, los escenarios son el elemento mas general del marco de trabajo para la toma de decisiones estratégica  de la empresa deben informar, directa o indirectamente, a los demás elementos de ese marco de trabajo. Algunos vínculos son obvios, el elemento económico de un conjunto  de escenarios deberá informar al resto del proceso de planeación acerca de la demanda, de los precios de los parámetros financieros etc. Otras conexiones son menos visibles. Los cambiantes valores sociales y los estilos de vida puede dirigirse a temas como la preocupaciones y las direcciones de empleados, las actividades de grupos de intereses y aunque no sean mediables de inmediato, los sutiles indicios de cambio en el mercado.


VINCULO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA  Y LA PLANEACION OPERATIVA


Los escenarios pueden ayudar a cerrar la brecha entre las inquietudes de la planeación operativa. La generación y especial y en especial la revisión de los escenarios, funciona mejor cuando los ejecutivos  divisionales los que s verán afectados directamente por los objetivos de la planeación tiene participación activa en la con sección  y comprensión de los supuestos que sirven de respaldo a los planes. Por un lado suele tener una idea mas clara que los planificadores sobre cuales son las fuerzas que están afectando a sus negocios inmediatos. Por otro tanto los escenarios como el proceso de planeación  resultan más realistas si sus usuarios finales les aportan algo.


CONTEXTOS PARA OTROS PRONOSTICOS


Los escenarios a menudo proporcionan un contexto explicito para otros métodos de pronósticos. Un escenario deberá incluir estimaciones consistentes con dicho escenario de los supuestos utilizados para correr los modelos cuantitativos de pronóstico. Más importante aún los escenarios sirven como una colección de ideas para evaluar, ajustar y en el último de los casos, dar sentido  a los resultados  de los modelos más formales. Un buen conjunto de escenarios, por ejemplo deberá informar a sus usuarios acerca de la factibilidad y consistencia general de los resultados de los modelos de simulación econométrica.



ADMINISTRACION DE LAS ESTRATEGIAS COMERCIALES I

BASES PARA LA VIGILANCIA DEL MEDIO AMBIENTE


Los escenarios mantienen al corriente la vigilancia estratégica del medio ambiente. Al identificar las incertidumbres criticas, señalan los acontecimientos políticos, sociales, económicos  y demás. Que los planificadores deben procesar y revisar en forma continua o periódica. Los acontecimientos obtenidos  por medio de la vigilancia del medio ambiente  son, claro, esta que un excelente  primer paso para actualizar o redefinir los escenarios estratégicos base de una compañía. Por razones que se explicaran ´por secciones posteriores de este capitulo, el proceso de razones de los escenarios es casi tan importante como los propios escenarios resultantes.


Desarrollarlos y usarlos es la mejor manera  de que los planificadores y ejecutivos se mantengan a tanto del mundo real exterior y su propia situación. El macro ambiente  es, fundamental imprevisible y los individuos que tiene que escudriñar, el porvenir por lógica estarán lleno de dudas acerca del futuro. Los escenarios no disminuyen   la incertidumbre pero si la aclaran. El proceso de crearlos y aplicarlos puede ayudar a sus usuarios a hacer frente a sus propias dudas y, al mismo tiempo a aumentar sus conocimientos y comprensión sobre el macro ambiente.


Desarrollo de un escenario


Existen varias formas para desarrollar escenarios  pero dentro de ese proceso existen dos aspectos fundamentales. El primero que todo el proceso debe encadenarse  y de hecho debe empezar por  la decisión estratégica  ala cual intenta informar. Los escenarios de un fabricante de maquinas de herramientas para la industria automotriz deben ser muy distintos de lo que tratan de marcar el mundo de las consideraciones estratégicas a largo plazo de un procesador de alimentos. Podrá tener elementos y datos comunes, y hasta algunas similitudes, pero van a servir para tratar cuestiones totalmente diferentes. Los escenarios que pueden ayudar a identificar  la identificación de nuevos negocios  puede ser muy distinto de los que intenta formar una importante inversión de capital para un negocio ya existente.


No resulta estrictamente  útil comenzar con negocios sociales de desarrollados por consultores o  publicados por futuristas eminentes y tratar después de aplicarlos a los problemas estratégicos de una compañía en particular. Esto no quiere decir que puedan extraerse muy buenas ideas de tales escenarios o que no se pueda incorporar elementos  de ellos a los análisis específicos  de nuestra compañía sino más bien  que siempre resultan más útiles los escenarios desarrollados para un asunto específico.


El corazón del proceso de los escenarios  esta en la selección delos soportes  básicos mas lógicos, para cada escenario. La lógica de un escenario forma un esqueleto, al cual se ha diere la carne, los músculos y los detalles del escenario mismo. La lógica de un escenario se extrae  de las teorías formales  acerca de como cambian las sociedades, de los mapas mentales que se forman  los participantes durante el proceso  de los escenarios está en la selección de los soportes y argumentos  formales e informales expresados por las autoridades de los expertos. La economía poskeinesiana, el monetarismo y la economía de la oferta son ejemplos sencillos  de distintas lógicas económicas, políticas tecnológica una combinación de las tres o algo diferente de ella deberá seguir  los detalles del escenario que informara a la estrategia de la empresa.


EL PROCESO DE LOS ESCENARIOS


En teoría la generación y elaboración de escenarios es un proceso elegantemente simple. En la práctica, es algo desordenado y pesado, algo que tiene más de arte que de ciencia. El business futures  programa de SRI internacional utilizan un proceso de ocho pasos que aparece adaptarse bastante bien a la mayor parte de las situaciones. Análisis de las decisiones, identificador clave de las decisiones, identificador de las fuerzas sociales claves, selección de la lógica de los escenarios, elaboración de los escenarios, identificación y análisis de las implicaciones en términos de los factores claves de las decisiones.


DECISIONES ESTRATEGICAS


El primer paso consiste en identificar la naturaleza de las decisiones que habrán de tomarse. Ejemplo de ello son las oportunidades y riesgos estratégicos  para las actuales áreas de negocios, asignación de capital, la expansión modernización  o nueva construcción  de instalaciones fabriles. Principales inversiones de capital, las estrategias de publicidad y de relaciones publicas a largo plazo etc. 


Cuanto más precisas resulten  las definiciones de estas decisiones  o preocupaciones estratégicas, mas fácil será la construcción de los escenarios y más eficaz  será su aplicación. Los escenario también pueden concebirse para tratar asuntos mas amplios y a plazos mucho mas largo, como el posicionamiento estratégico  global a las metas de la compañía para los próximos diez o veinte años, algo que para muchas empresas es de suma importancia, tales escenarios son probablemente  de un tipo generalmente mas exploratorio que aquellos que se enfocan a decisiones mas especificas, pero para ambos es mas crucial el mismo paso inicial.


ESCENARIOS DEL FUTURO Y SUS APLICACIONES


El propósito de este procedimiento de definición consiste en centrar y limitar los pasos subsecuentes en la generación, refinación y aplicación de los escenarios. Cuando se acerca depresión en el enfoque, el resultado son escenarios demasiado amplios y generales que carecen de utilidad. La definición inadecuada de las preocupaciones estratégicas a menudo conduce a la elaboración de escenarios  innecesarios o que divagan lejos  de lo que realmente importa.


EL PROCESO DE LOS ESCENARIOS; FACTORES CLAVES DE DECISION


Una vez definidas las decisiones o áreas de preocupación estratégicas, el siguiente paso consiste  en especificar cuales son los factores  que informaran de modo mas directo a tal decisión o estrategia. Lo mas normal es que se incluyan aspectos como l tamaño del mercado, los recursos de capital, el desempeño económico, los recursos humanos  las disposición oficiales la disponibilidad, y capacidad tecnológicas, las márgenes de utilidad y demás temas similares.


Cuáles y cuantos factores son pertinentes es algo que será determinado por la naturaleza de la decisión o estrategia. Aquí es  importante especificar también esos factores de decisión, suave y a menudo controlables  que se relacionan con la cultura de la empresa, aspectos como las fortalezas y debilidades de la compañía su organización y su estilo gerencial, las metas a largo plazo de los directivos de mas alto nivel, y otros similares son factores que tienen influencia  directa sobre una decisión o estrategia importante.


Los factores claves de las decisiones son los puntos  de los que a fin de cuentas, los escenarios tratan de informar. Por ejemplo, si la decisión estratégica busca la diversificación hacia nuevas áreas de negocio los escenarios deberán proporcionar información que conduzca  a la evaluación de los tamaños de los mercados de interés, de nuevos productos y tecnologías que puedan servir a tales mercados  de la economía de los mercados  posibles, de los reglamentos  gubernamentales  en tales áreas  si los hubiera  etc. Pero los enunciados de las metas de las empresas y sus fortalezas y debilidades, que están fuera de los escenarios una compañía con mucha experiencia  en la distribución de productos  para el hogar encontraran que su capacidad para dedicarse a la fabricación de productos duraderos es muy limitada.


FUERZAS SOCIALES CLAVE


En este paso la labor consiste en identificar la fuerza del macro ambiente que puede provocar cambios en las fuerzas de los factores claves de la decisión. Esto implica el desarrollo de un modelo cualitativo de las fuerzas más representantes. Por ejemplo si las fuerzas tienen que ver con una importante expansión de un segmento  de negocios en una compañía de medios, quizás debe incluirse las siguientes fuerzas:


·         El crecimiento y el seguimiento de la estructura
·         La tecnología de las comunicaciones
·         La tecnología de la imprenta
·         Los sistemas educativos
·         Los reglamentos postales y de comunicación
·         Los estilos de vida
·         Los hábitos de lectura


No existen reglas estrictas para identificar estas fuerzas. Un buen sistema práctico consiste en constituir a la experiencia de los planificadores del staff y de ser necesario, de consultores externos para revisar  las fuerzas de las siguientes áreas generales.


1.   Tendencias y condiciones económicas
2.   Tendencias demográficas y migratorias
3.   Fuerzas tecnológicas
4.   Medioambiente político y legislativo
5.   Factores sociales y de estilo de vida
6.   Medioambiente físico
7.   Recursos naturales y condiciones internacionales.