viernes, 10 de julio de 2015

Estrategias Digitales: Downes y Mui.

Debido al entorno cambiante e impredecible en el que se encuentra inmerso el mundo empresarial, la planificación estratégica, impulsada por Michael Porter, está, según Larry Downes y Chunka Mui, en claro declive. Ambos autores afirman que, aunque muchas de las técnicas que Porter propuso pueden aún ser válidas, no son las adecuadas para este nuevo entorno en el que nos movemos. Downes y Mui están fuertemente convencidos de que la verdadera solución ante los problemas que sufren las empresas hoy en día al encontrarse perdidas entre el “caos” que nos rodea es enfrentarse a ellos con ESTRATEGIA DIGITAL. Por esta razón será necesario variar las herramientas y los procesos tradicionales.


Planificación Estratégica versus Estrategia Digital.


La estrategia digital se aparta de la tradicional planificación estratégica en muchos aspectos clave y la principal diferencia reside en el papel que juega la tecnología.


En la planificación estratégica clásica, el plan producido es, en su mayor medida, estático: un equipo (generalmente formado por directivos superiores o por el personal de un departamento especializado determinado y dedicado “full-time” a la planificación) se reúne durante un determinado período, hace un análisis y su consecuente entrega en forma de documento hasta el próximo ciclo de planificación. En la estrategia digital, por el contrario, se trata de un plan de naturaleza más dinámica que necesita una continuidad y regularidad en cuanto a la revisión se refiere. En este caso, no es tarea de un solo departamento, sino que requiere la colaboración y la entrega de todos.


Podemos también distinguir entre los entornos en los que nos movemos cuando hablamos de la clásica planificación estratégica y la estrategia digital. Mientras que en la primera nuestro ámbito es más físico, y prevalecen, por esta razón, los activos materiales, en la segunda nos movemos en un entorno más virtual en el que comienzan a cobrar una extrema importancia los activos intangibles.


Si hablamos de la disciplina o analítica seguida en estas dos vertientes, encontramos otra gran diferencia entre ambas. Mientras que en la planificación estratégica la disciplina es puramente analítica, hablamos de las cinco grandes fuerzas expuestas anteriormente por M. Porter, en la estrategia digital la disciplina es más intuitiva y la creatividad juega un papel importante.


Para el trabajo en la planificación estratégica defendida por M. Porter, el marco temporal es de tres a cinco años. Ahora, el nuevo marco temporal de la planificación basada en la estrategia digital se encuentra entre doce y dieciocho meses. Esta aceleración, consecuencia de la Ley de Moore, se traduce en menor tiempo de respuesta y, consecuentemente, menor tiempo de análisis y realización de planes detallados. Como dijeron Downes y Mui en su libro “Estrategias digitales para dominar el mercado”: “Planificar para una ejecución rápida empieza a dejar de parecerse a un plan tradicional. En lugar de ello, se parece más al diseño de una serie de experimentos. Para las compañías que hoy operan en el ciberespacio el plan desaparece, y es reemplazado por una modificación constante de los proyectos existentes junto con un vigoroso mercado de ideas donde las innovaciones pueden ser negociadas, discutidas, escogidas o rechazadas.”


La cadena de valor descrita por M. Porter tiene un papel fundamental en la planificación estratégica, siendo una de las herramientas de análisis más poderosas debido a que, según éste, ayuda a determinar qué actividades generan una ventaja competitiva sustentable. Con la estrategia digital, sin embargo, las nuevas fuerzas que aparecen y de las que hablaremos a continuación, cambian las relaciones con clientes y proveedores afectando a las cadenas de valor. En muchos casos, según Downes y Mui, es necesario destruirlas para ser posiblemente sustituidas por otras nuevas. Fernando Sáez Vacas introduce el concepto de Constelación de Valor en el que podemos ver que la empresa, en vez de estar ligada de una forma fuerte a un único proveedor, lo está de una manera más débil a un conjunto de proveedores. Por tanto, en lugar de una cadena de valor, tendríamos un conjunto de nodos que se conformarían y se utilizarían según las conveniencias de cada circunstancia.


Con la destrucción de la cadena de valor, los protagonistas más vulnerables serían los intermediarios, quienes deberían cambiar la mentalidad de su entorno estático en el que están acostumbrados a moverse y adaptarse así al ritmo del ciberespacio para no perder el valor que ofrecen y no verse fuera del mercado. Fernando Sáez Vacas habla de reintermediación en lugar de desintermediación, puesto que no es que desaparezcan completamente los intermediarios sino que puede ocurrir y ocurre que aparecen otros nuevos.


En cuanto a los participantes que intervienen en la toma de decisiones, mientras que, como ya hemos mencionado, para M. Porter y su planificación tradicional sólo había que tener en cuenta a un grupo determinado de personas (una dirección estratégica), los impulsores de la estrategia digital nos hablan de una participación total, incluyendo socios de negocio. Aquí surge la duda de dónde se sitúan los límites, puesto que no es siempre cierto que todos tengan la capacidad requerida.



El papel de la tecnología en la planificación estratégica es el de ofrecer posibilidades dando como resultado un plan; en la estrategia digital, por el contrario, la tecnología fractura, perturba. En este último caso es capaz de destruir la forma, los planes y las reglas establecidas que tiene la empresa para trabajar, reemplazándolos por otros nuevos y quebrando, de esta forma, el orden establecido por los procesos anteriores trayendo como resultados desarrollos devastadores. 

Las Fuerzas del Mercadeo

Rivalidad ante los competidores:


Quizás éste es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado, pues será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. Asimismo, es difícil competir en segmentos donde los competidores sean muy numerosos y los costes fijos sean muy altos, puesto que de ser así, la corporación se verá inmersa constantemente en guerras de precios y tendrá que luchar contra campañas publicitarias agresivas. Los principales factores que contribuyen a incrementar la rivalidad son:


  1. Concentración: cuántas empresas controlan el mercado.
  2. Diversidad de competidores.
  3. Costes fijos elevados.
  4. Diferenciación entre los productos.
  5. Costes de cambio.
  6. Potentes grupos empresariales comprando pequeñas empresas del sector.
  7. Crecimiento de la demanda.
  8. Barreras de salida: costes de abandonar el mercado más elevados que mantenimiento dentro de él.
  9. Equilibrio entre capacidad y producción: cuanto más desequilibrio mayor rivalidad.
  10. Efectos de demostración: si se triunfa en un mercado importante es más fácil introducirse en los demás.

Poder de negociación de los proveedores:


Dependiendo del poder de negociación de los proveedores con quienes le suministran los insumos para la producción de sus bienes, se define, en parte, el posicionamiento de la empresa en el mercado. Este poder de negociación depende, a su vez, de las condiciones del mercado, del resto de proveedores y de la importancia que tenga el producto que se está proporcionando (el poder disminuirá si el producto es estándar y, por tanto, existe un gran número de proveedores - el comprador elegirá la mejor oferta - y aumentará si el producto escasea y los compradores lo necesitan).


Por tanto, un mercado o segmento de éste no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, con fuertes recursos y con capacidad de imposición en las condiciones de precio y tamaño. Los factores más relevantes de esta fuerza son:


  1. Concentración de proveedores: cómo está repartida la mayor parte de la provisión de insumos o recursos.
  2. Importancia del volumen para los proveedores: ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores.
  3. Diferenciación de insumos.
  4. Costos de cambio.
  5. Disponibilidad de insumos sustitutos.
  6. Impacto de los insumos.
  7. Integración hacia adelante: la situación será más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores:


Si en un mercado o en un segmento de mercado los clientes están muy bien organizados, sus exigencias en cuanto a la reducción de precios, a calidad y servicios serán mayores. A consecuencia de esto, la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. El análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: sensibilidad al precio y poder de negociación. Los principales factores en esa última dimensión son los siguientes:


  1. Concentración de clientes: si el número de clientes no es elevado, la empresa corre el riesgo de que exijan más.
  2. Volumen de compra: si el volumen supone un elevado valor económico, exigirán más.
  3. Diferenciación.
  4. Información acerca del proveedor: proporciona argumentos de importancia en la negociación del cliente con su proveedor.
  5. Identificación de marca.
  6. Productos sustitutos: su existencia permite al cliente presionar más sobre los precios.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos:


Los bienes sustitutos, aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio, representan una amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superiores. La situación también se ve empeorada cuando los sustitutos están más avanzados tecnológicamente hablando, de manera que ante la presencia de estos productos, los márgenes de utilidad de la empresa se ven reducidos. Cabe destacar también que las empresas de un sector industrial pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, siempre y cuando los productos puedan sustituir a los del otro. Los factores que normalmente permiten saber si un producto sustitutivo realmente constituye una amenaza para la corporación son:


  1. Disponibilidad de sustitutos: facilidad de acceso a ellos.
  2. Precios relativos entre el producto en estudio y los sustitutos existentes.
  3. Comparación del rendimiento y la calidad.
  4. Costos de cambio para el cliente.


El modelo de las "cinco fuerzas" de Porter sufrió una mejora sustancial cuando Ghemawat (1999) añadió una sexta fuerza: los complementadores (una dimensión de competencia y cooperación) a sus cinco fuerzas originales. Este nuevo marco teórico resulta más general al introducir un nuevo tipo de jugadores a este análisis. Con esto, el valor neto depende también del papel crítico que juegan los complementadores (personas a las cuales los clientes compran productos o servicios complementarios). Por parte de la demanda, incrementa la disposición de los compradores para pagar por los productos; por parte de la oferta, disminuyen el precio que los proveedores requieren por sus insumos.



Los complementadores son una característica presente en muchos panoramas de negocios. Son particularmente importantes en situaciones en las que los negocios están desarrollando maneras completamente nuevas de hacer las cosas. el resultado final de agregar una sexta fuerza y una dimensión de competencia y cooperación al modelo de Porter, resulta en un esquema más completo y sofisticado para analizar la posición competitiva de la empresa tomando a todos los participantes independientemente de la "fuerza" en la que se encuentren.