Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la entrada y de cómo de fácil de franquear sean éstas para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Del mismo modo, es de extrema importancia la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados.

Según Dalmau (1997), “Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”. Porter señaló seis barreras de entrada para que la empresa se pudiera asegurar una ventaja competitiva:

1. Economías de escala: el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción, durante un período de tiempo concreto y determinado.
2. Diferenciación del producto: si la empresa sabe diferenciar y posicionar fuertemente su producto, las empresas entrantes deberán hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. La situación de hoy en día es que los competidores reaccionan a una velocidad muy alta, copiando a sus rivales a la vez que tratan de crear mejoras para el producto ya existente.
3. Requisitos o inversión de capital: necesidad mínima elevada de inversión de capital en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en la comercialización. Si la empresa tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, lo cual le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. A pesar de esta fuerza financiera, la empresa ha de tener en cuenta siempre que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
4. Desventajas en costos independientes de la escala: Puede darse el caso de que las compañías ya establecidas en el mercado tengan ventajas en costos difícilmente emulables por competidores potenciales, con independencia de cuáles sean su tamaño y sus economías de escala. Para utilizar esta barrera, la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Ejemplos pueden ser:

1. Patentes.
2. Control sobre fuentes de materias primas
3. Localización geográfica.
4. Subsidios del gobierno
5. Curva de experiencia: “saber hacer” (Know-How) acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado.

5. Acceso a canales de distribución: Aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. En la medida en que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores de que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Aun así, cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la empresa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y todavía puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Barreras gubernamentales: La política gubernamental puede limitar o, incluso impedir, la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.

Hoy en día, la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

Otras barreras de entrada también pueden ser:

7. Costos al cambiar de proveedor.
8. Acceso a insumos.
9. Identificación de marca: “imagen” que la empresa tiene en el mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca. 

Las cinco fuerzas de Michael Porter.

“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten”. (Michael Porter, 1982).

Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras sino que, por el contrario, están en constante interacción con el medio. Es por esto por lo que, en una gran parte, los resultados internos de las empresas dependen de las características del entorno en el que se mueven, así como de la capacidad de éstas para asimilarlo, adaptarse a él y administrarlo de una manera eficiente. Es fácil observar que el entorno en el que nos encontramos no es lineal y no está formado sólo por variables cuantitativas. Por esto, no podemos caer en el grave error de simplificar el mundo empresarial a través de modelos econométricos obviando que las fuerzas motrices de la dinámica del entorno son componentes de tipo cualitativo que introducen, inevitablemente, complejidad en el esquema de funcionamiento de la empresa.

En 1980, el economista Michael Porter desarrolló en su libro "Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors" un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa. Se trataba de analizar qué factores determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Según Porter, existen cinco fuerzas que marcan y determinan el éxito o el fracaso de un sector o una empresa. La corporación, por tanto, debe evaluar sus recursos y sus objetivos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Para Porter, la clave para obtener la ventaja competitiva a la que aspira toda empresa reside en obtener un posicionamiento aventajado sobre, al menos, una de las cinco fuerzas. Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial se basan en los principales elementos del mercado:

1. Competidores directos (empresas que ofrecen el mismo bien o producto),
2. clientes (compradores de los bienes y servicios),
3. Proveedores (empresas que suministran a las empresas productoras del sector lo que necesitan para suministrar sus bienes y productos),
4. productos sustitutivos (productos que existen ya en el mercado y que cubren las mismas necesidades que el producto que lanza la empresa),
5. Competidores potenciales (empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado). Y estas fuerzas son las siguientes: