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martes, 14 de julio de 2015

Reglas de diseño de Desarrollos Devastadores II

• Construir nuevas conexiones:


Una vez reformado el entorno, la empresa debe relacionarse con sus socios de negocio, para lo que tendrá que establecer una serie de conexiones. Se deben crear nuevas interfaces ricas en contenido y en funciones, que sustituyan a las tradicionales. Como ahora las funciones se desplazan con más fluidez hacia el sitio donde se realizan mejor, las interfaces deben ser transparentes y adaptables para sus usuarios. Las empresas, al crear estas ventanas hacia ellas mismas, deben asegurarse de elegir diseños apropiados para los usuarios, incluso aunque esto epresentase cambios traumáticos dentro de ellas. En este momento, una de las dudas que les surge a las empresas es: ¿qué información debemos transmitir? En lugar de caracterizar ciegamente toda la información de la empresa como propia y secreta, ésta debe equilibrar el verdadero valor de estos bits contra la posibilidad de que otros incrementen su valor utilizándolos. Así la empresa ingresará al mundo del futuro, donde las transacciones ya han abandonado el espectro de lo minuciosamente orquestado para pasar a lo puramente “ad hoc”. Cuanto más abierto el sistema y más refinada su capacidad para formar, ejecutar y completar empresas conjuntas, más alta será su probabilidad de aprovechar nuevas oportunidades, lanzar nuevos productos e incluso diseñar sus propias aplicaciones asesinas.


Los cuatro principios dictados por Downes y Mui en relación a esto son los que enunciamos a continuación:


  1. Reemplazar interfaces rudimentarias por interfaces inteligentes:


Debido a la digitalización y al gran número de relaciones con los clientes que mantienen las empresas cada día, se ha expandido la sustitución de interfaces humanas por interfaces inteligentes porque, aunque estas últimas pueden resultar en un principio frías para el cliente, son muy eficaces. Estas interfaces “entienden y hablan distintos idiomas”, tienen una “memoria” alucinante (son capaces de registrar todas las transacciones realizadas), son sistemas rápidos y eficaces e incluso almacenan perfiles de los usuarios. El “pero” de este principio aparece cuando nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Qué ocurre con los trabajadores que antes se encargaban de todo este trabajo? Según Downes y Mui, éstos deberían centrarse en mejorar intercambios productivos con los clientes. Es el momento de que la empresa analice la necesidad de cada puesto de trabajo, la forma de mejorarlo y el modo de compatibilizarlo con las interfaces inteligentes, sin dar por hecho que algunos puestos de trabajo son prescindibles antes de realizar un análisis del capital humano que posee ésta.


  1. Continuidad para el cliente, no para la empresa:


La empresa debe asumir la máxima parte de las tensiones y rupturas de la innovación tecnológica, facilitando la adaptación gradual de los clientes, debe hacer sus cambios de manera que al cliente no le perjudiquen. Es evidente que en multitud de ocasiones lo que es cómodo para la empresa deja de serlo para el cliente y es entonces cuando lo que debe primar para la empresa es que el cliente perciba las mejoras sin notar “lo que hay detrás”, es decir, no puede sentir en ningún momento que esta nueva manera de hacer las cosas es completamente distinta a la anterior.


Los sistemas operativos tratan de hacer esto con la llamada “compatibilidad hacia arriba” para las aplicaciones. Y decimos "tratan" por experiencia propia (y otras cercanas) con la última versión de Windows creada por Microsoft: Windows Vista. Aunque también hay que señalar que no ha llegado al mundo informático con una caja de bombones y un ramo de flores; ya sea obra de defensores a capa y espada del software libre o de la competencia de Microsoft, Windows Vista ya disponía de quejas gratuitas casi antes de ser lanzado.


  1. Regalar toda la información posible:


Hoy en día la información es gratuita. La reproducción digital a bajo coste de la información hace difícil mantener negocios basados en la propiedad sobre ella. Las empresas, que hasta hace poco más de una década mantenían sistemas cerrados, empiezan a concienciarse de que, en muchos casos, es ventajoso regalar la información antes de que otros lo hagan y buscar beneficio en actividades aparentemente marginales. Por ejemplo, para algunos autores es mucho más beneficioso, económicamente hablando, dar conferencias o conceder entrevistas sobre algún libro que hayan publicado que el mero hecho de escribirlo y ponerlo a la venta. Por esto, algo que puede parecer en principio tan absurdo como puede ser colgar el libro en internet y ponerlo a disposición de todo el mundo que quiera acceder a él, puede llegar a ser una importante fuente de ingresos: debido a que hoy en día la ventana a la que nos asomamos para ver el mundo es la de internet: más personas podrán visitar este libro y más rápidamente contactarán con el autor.


  1. Estructurar cada transacción como si se tratara de una “joint venture”:


Una joint venture (que podría traducirse como aventura conjunta, consorcio) es un tipo de alianza estratégica que supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Su objetivo puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. La joint venture se desarrolla durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos. Con esta regla, Downes y Mui promueven la aparición de estos consorcios en lugar de la forma tradicional corporativa llevada a cabo por las grandes empresas.



Cuando las empresas dejan de ser competitivas comienzan a reducir su tamaño y se empieza a trabajar con unidades de negocio mucho más pequeñas y flexibles. Dawnes y Mui recomiendan trabajar formando pequeños grupos de socios de manera que todos salgan beneficiados del trabajo de los demás. Empiezan a aparecer grupos de varias empresas que no se constituyen como sociedades permanentes sino que, por el contrario, firman acuerdos de colaboración para la puesta en marcha de proyectos y es en este momento en el que más nos interesa la buena relación entre los miembros. A través de estas relaciones es mucho más sencillo explotar las posibilidades del mercado y alcanzar desarrollos devastadores.