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miércoles, 15 de julio de 2015

Reglas de diseño de Desarrollos Devastadores III

• Rediseñar el interior:


Los últimos cuatro principios del diseño de una aplicación asesina se centran en la creación de una nueva identidad propia corporativa, lo bastante flexible como para atravesar la barrera entre el espacio físico y el ciberespacio. Así, podemos decir, que las empresas deben “renovarse de dentro hacia fuera”. La empresa debe sufrir una evolución en su organización interna (mercado, activos y, lo más fundamental, el personal) para trasladarse al ciberespacio. En muchas organizaciones, la rehabilitación y reinvención de la identidad corporativa llega a exigir un trauma equivalente en fuerza al movimiento producido en el siglo XIX para pasar de una economía agraria a una industrial (con la gran diferencia de la velocidad a la que esto ocurre, que supera en dimensiones gigantescas a los cambios de economía en el siglo XIX).


Los cuatro principios que nos exponen Downes y Mui son los siguientes:


  1. Tratar los activos como si fuesen pasivos:


La transformación de negocios tradicionales a digitales implica distintos activos de capital fijo, ahora en gran parte inmaterial. Las empresas empiezan a descubrir que el verdadero valor que poseen es su propia información y ésta, curiosamente y junto con el capital intelectual, nunca aparece reflejada en ningún documento contable. Es aquí donde debemos hacer la distinción entre los conceptos de CONOCIMIENTO e INFORMACIÓN. Según Fernando Sáez Vacas “no hay conocimiento sin información y sin cierta cantidad de trabajo para procesarla”, pues la información es lo que lanza el emisor y el receptor es quien, al metabolizarla y procesarla, la convierte en conocimiento. Por tanto, la información carece de sentido si no es asimilada y transformada en conocimiento.


Dentro del conocimiento podemos diferenciar también (Nonaka y Takeuchi, 1995) entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El primero es el basado en datos concretos y que está expresado en un lenguaje formal y, por lo tanto, es empaquetable. Es transferible siempre que el receptor posea las claves del conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: software, fórmulas, ecuaciones… El tácito es específico del contexto, es personal y difícil de formalizar y transferir. Por ejemplo el Know-How, las experiencias… Podemos decir que el conocimiento explícito en un principio es sólo información, y es al trabajar con él, al asimilarlo cuando el individuo lo convierte en conocimiento que, además, es fácil de transferir.


Centrándonos de nuevo en la información todavía no procesada por el individuo, podemos destacar que en el nuevo mundo empresarial ahora surgen competidores que carecen de activos físicos y que sólo cuentan con un capital de información. Por este motivo decimos que los activos tradicionales pasan a ser pasivos. Downes y Mui creen que este nuevo entorno está disminuyendo fuertemente la importancia de los mercados físicos.


Las empresas tradicionales, a veces, poseen activos de información valiosos y, sin embargo, lo desconocen. Esto les supone una desventaja frente a empresas digitales que van entrando a competir en el mercado y que deben, en gran parte, su fuerza al capital de información que tienen.


  1. Destruir la cadena de valor:


De esta “destrucción” de la cadena de valor ya hemos hablado anteriormente. Downes y Mui insisten en que las nuevas fuerzas que aparecen en el mundo de las empresas echan abajo la planificación estratégica de Michael Porter, incluyendo también el concepto de cadena de valor. Muchas empresas, por este motivo, empiezan a usar la tecnología para establecer nuevas relaciones entre clientes y compradores.


Algunas empresas previendo el desastre, eligen destruir ellas mismas sus cadenas de valor tradicionales: es el caso de Correos. Con la llegada de Internet y la aplicación asesina del correo electrónico, han visto disminuir enormemente el uso de sus servicios por lo que han tenido que ofrecer nuevos servicios haciendo uso de la tecnología para no quedarse obsoletos. Por ejemplo, en su página web, Correos ofrece un servicio en el que el cliente puede escribir y diseñar su tarjeta navideña desde Internet para que luego sea el propio Correos quien se encargue del resto: es decir, de hacerla llegar mediante correo ordinario a su destino.


  1. Tratar la innovación como si fuera una cartera de opciones:


Lo que proponen Downes y Mui es, básicamente, diversificarse, no apostar todo a lo mismo. La empresa debe trazar diferentes frentes para, así, poder compensar los fracasos con éxitos, confiando en los beneficios alcanzables por los desarrollos devastadores, ya que cada tecnología de la cartera de opciones lleva riesgos asociados y beneficios esperados.


Muchas empresas invierten en tecnología en aspectos que están más relacionados con el mantenimiento de la misma y la táctica que ahora se propone es invertir en varias. Para esto es necesaria una gran capacidad de liderazgo, una fuerte involucración de los directivos en la innovación tecnológica y una fe en las inversiones.


  1. Contratar niños


Para poder entender mejor este principio basta con mirar el comportamiento de los niños hoy en día. Para ellos es completamente normal el escuchar la voz de alguien al otro lado de un móvil (es increíble lo que le puede llegar a atraer un móvil a un niño pequeño), hacerse una foto y ver rápidamente cómo han salido, jugar con todo tipo de videojuegos… Ellos son, sin duda alguna, los “nativos” del ciberespacio. Podemos decir, como nos dijo Fernando Sáez Vacas en clase, que entre su aproximación al mundo digital y la de las generaciones anteriores hay la misma diferencia que entre el aprendizaje del idioma materno y el de una lengua extranjera. Los niños comprenden la tecnología de forma intuitiva por la simple razón de que antes incluso de que ellos empiecen a tener conciencia de las cosas, la tecnología ya forma parte de su mundo.


Según Downes y Mui los “niños” de hoy son los que serán los mejores directivos, dicen “se trata de la única forma de llegar a crear un proceso que dé lugar al descubrimiento, la formación y puesta en marcha de desarrollos devastadores.” Contratando niños no habrá problemas que se deriven de la existencia de barreras de oposición a la innovación tecnológica, como ocurre en muchos casos con los empleados que llevan toda su vida trabajando de una forma y presentan, por tanto, cierta resistencia a estos cambios que alteran su forma de trabajo.


Sin embargo, este punto de vista es criticable. Fernando Sáez Vacas apunta el hecho de que la tecnología avanza muy rápido y por tanto ¿qué ocurre con los “niños” de hoy dentro de unos años? ¿No es posible que los que son “niños” hoy no lo sean mañana? ¿Acaso es cien por cien seguros que cuando se está inmerso en un empleo que normalmente suele absorber bastante no pueda ocurrir que se empiece a seguir menos de cerca la tecnología? Y no es sólo éste el único punto débil de este principio.


También hay que destacar el hecho de que la empresa no es una máquina, hay relaciones humanas y la experiencia y la sabiduría proporcionada por ésta son muy importantes en el mundo empresarial. No podemos caer en el simple pensamiento de que todo va a ir bien “contratando sólo niños”. Los “menos niños” y que a veces son más reacios a la innovación tecnológica, lo son porque llevan mucho tiempo desenvolviéndose en este mundo de negocios. ¿Sería recomendable obviar este hecho? ¿No sería un error olvidar que la experiencia te da un valor y un saber hacer al que no se puede llegar de una forma distinta que con el paso del tiempo?



Una vez más, vemos que la complejidad es algo inherente al ser humano, a la empresa y a las relaciones con el entorno en el que se desenvuelven.