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viernes, 10 de julio de 2015

Estrategias Digitales: Downes y Mui.

Debido al entorno cambiante e impredecible en el que se encuentra inmerso el mundo empresarial, la planificación estratégica, impulsada por Michael Porter, está, según Larry Downes y Chunka Mui, en claro declive. Ambos autores afirman que, aunque muchas de las técnicas que Porter propuso pueden aún ser válidas, no son las adecuadas para este nuevo entorno en el que nos movemos. Downes y Mui están fuertemente convencidos de que la verdadera solución ante los problemas que sufren las empresas hoy en día al encontrarse perdidas entre el “caos” que nos rodea es enfrentarse a ellos con ESTRATEGIA DIGITAL. Por esta razón será necesario variar las herramientas y los procesos tradicionales.


Planificación Estratégica versus Estrategia Digital.


La estrategia digital se aparta de la tradicional planificación estratégica en muchos aspectos clave y la principal diferencia reside en el papel que juega la tecnología.


En la planificación estratégica clásica, el plan producido es, en su mayor medida, estático: un equipo (generalmente formado por directivos superiores o por el personal de un departamento especializado determinado y dedicado “full-time” a la planificación) se reúne durante un determinado período, hace un análisis y su consecuente entrega en forma de documento hasta el próximo ciclo de planificación. En la estrategia digital, por el contrario, se trata de un plan de naturaleza más dinámica que necesita una continuidad y regularidad en cuanto a la revisión se refiere. En este caso, no es tarea de un solo departamento, sino que requiere la colaboración y la entrega de todos.


Podemos también distinguir entre los entornos en los que nos movemos cuando hablamos de la clásica planificación estratégica y la estrategia digital. Mientras que en la primera nuestro ámbito es más físico, y prevalecen, por esta razón, los activos materiales, en la segunda nos movemos en un entorno más virtual en el que comienzan a cobrar una extrema importancia los activos intangibles.


Si hablamos de la disciplina o analítica seguida en estas dos vertientes, encontramos otra gran diferencia entre ambas. Mientras que en la planificación estratégica la disciplina es puramente analítica, hablamos de las cinco grandes fuerzas expuestas anteriormente por M. Porter, en la estrategia digital la disciplina es más intuitiva y la creatividad juega un papel importante.


Para el trabajo en la planificación estratégica defendida por M. Porter, el marco temporal es de tres a cinco años. Ahora, el nuevo marco temporal de la planificación basada en la estrategia digital se encuentra entre doce y dieciocho meses. Esta aceleración, consecuencia de la Ley de Moore, se traduce en menor tiempo de respuesta y, consecuentemente, menor tiempo de análisis y realización de planes detallados. Como dijeron Downes y Mui en su libro “Estrategias digitales para dominar el mercado”: “Planificar para una ejecución rápida empieza a dejar de parecerse a un plan tradicional. En lugar de ello, se parece más al diseño de una serie de experimentos. Para las compañías que hoy operan en el ciberespacio el plan desaparece, y es reemplazado por una modificación constante de los proyectos existentes junto con un vigoroso mercado de ideas donde las innovaciones pueden ser negociadas, discutidas, escogidas o rechazadas.”


La cadena de valor descrita por M. Porter tiene un papel fundamental en la planificación estratégica, siendo una de las herramientas de análisis más poderosas debido a que, según éste, ayuda a determinar qué actividades generan una ventaja competitiva sustentable. Con la estrategia digital, sin embargo, las nuevas fuerzas que aparecen y de las que hablaremos a continuación, cambian las relaciones con clientes y proveedores afectando a las cadenas de valor. En muchos casos, según Downes y Mui, es necesario destruirlas para ser posiblemente sustituidas por otras nuevas. Fernando Sáez Vacas introduce el concepto de Constelación de Valor en el que podemos ver que la empresa, en vez de estar ligada de una forma fuerte a un único proveedor, lo está de una manera más débil a un conjunto de proveedores. Por tanto, en lugar de una cadena de valor, tendríamos un conjunto de nodos que se conformarían y se utilizarían según las conveniencias de cada circunstancia.


Con la destrucción de la cadena de valor, los protagonistas más vulnerables serían los intermediarios, quienes deberían cambiar la mentalidad de su entorno estático en el que están acostumbrados a moverse y adaptarse así al ritmo del ciberespacio para no perder el valor que ofrecen y no verse fuera del mercado. Fernando Sáez Vacas habla de reintermediación en lugar de desintermediación, puesto que no es que desaparezcan completamente los intermediarios sino que puede ocurrir y ocurre que aparecen otros nuevos.


En cuanto a los participantes que intervienen en la toma de decisiones, mientras que, como ya hemos mencionado, para M. Porter y su planificación tradicional sólo había que tener en cuenta a un grupo determinado de personas (una dirección estratégica), los impulsores de la estrategia digital nos hablan de una participación total, incluyendo socios de negocio. Aquí surge la duda de dónde se sitúan los límites, puesto que no es siempre cierto que todos tengan la capacidad requerida.



El papel de la tecnología en la planificación estratégica es el de ofrecer posibilidades dando como resultado un plan; en la estrategia digital, por el contrario, la tecnología fractura, perturba. En este último caso es capaz de destruir la forma, los planes y las reglas establecidas que tiene la empresa para trabajar, reemplazándolos por otros nuevos y quebrando, de esta forma, el orden establecido por los procesos anteriores trayendo como resultados desarrollos devastadores.