Rivalidad ante los competidores:
Quizás éste es el elemento más
determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden
acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado, pues
será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados. Asimismo, es difícil competir en
segmentos donde los competidores sean muy numerosos y los costes fijos sean muy
altos, puesto que de ser así, la corporación se verá inmersa constantemente en
guerras de precios y tendrá que luchar contra campañas publicitarias agresivas.
Los principales factores que contribuyen a incrementar la rivalidad son:
- Concentración:
cuántas empresas controlan el mercado.
- Diversidad
de competidores.
- Costes
fijos elevados.
- Diferenciación
entre los productos.
- Costes
de cambio.
- Potentes
grupos empresariales comprando pequeñas empresas del sector.
- Crecimiento
de la demanda.
- Barreras
de salida: costes de abandonar el mercado más elevados que mantenimiento
dentro de él.
- Equilibrio
entre capacidad y producción: cuanto más desequilibrio mayor rivalidad.
- Efectos
de demostración: si se triunfa en un mercado importante es más fácil
introducirse en los demás.
Poder de negociación de los
proveedores:
Dependiendo del poder de negociación
de los proveedores con quienes le suministran los insumos para la producción de
sus bienes, se define, en parte, el posicionamiento de la empresa en el
mercado. Este poder de negociación depende, a su vez, de las condiciones del
mercado, del resto de proveedores y de la importancia que tenga el producto que
se está proporcionando (el poder disminuirá si el producto es estándar y, por
tanto, existe un gran número de proveedores - el comprador elegirá la mejor
oferta - y aumentará si el producto escasea y los compradores lo necesitan).
Por tanto, un mercado o segmento de
éste no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, con fuertes recursos y con capacidad de imposición en las
condiciones de precio y tamaño. Los factores más relevantes de esta fuerza son:
- Concentración
de proveedores: cómo está repartida la mayor parte de la provisión de
insumos o recursos.
- Importancia
del volumen para los proveedores: ventas al sector con relación a las
ventas totales de los proveedores.
- Diferenciación
de insumos.
- Costos
de cambio.
- Disponibilidad
de insumos sustitutos.
- Impacto
de los insumos.
- Integración
hacia adelante: la situación será más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los
compradores:
Si en un mercado o en un segmento de
mercado los clientes están muy bien organizados, sus exigencias en cuanto a la
reducción de precios, a calidad y servicios serán mayores. A consecuencia de
esto, la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. El
análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: sensibilidad al precio
y poder de negociación. Los principales factores en esa última dimensión son
los siguientes:
- Concentración
de clientes: si el número de clientes no es elevado, la empresa corre el
riesgo de que exijan más.
- Volumen
de compra: si el volumen supone un elevado valor económico, exigirán más.
- Diferenciación.
- Información
acerca del proveedor: proporciona argumentos de importancia en la
negociación del cliente con su proveedor.
- Identificación
de marca.
- Productos
sustitutos: su existencia permite al cliente presionar más sobre los
precios.
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos:
Los bienes sustitutos, aquellos que
realizan las mismas funciones del producto en estudio, representan una amenaza
para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superiores. La situación también se ve empeorada cuando
los sustitutos están más avanzados tecnológicamente hablando, de manera que
ante la presencia de estos productos, los márgenes de utilidad de la empresa se
ven reducidos. Cabe destacar también que las empresas de un sector industrial
pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, siempre y
cuando los productos puedan sustituir a los del otro. Los factores que
normalmente permiten saber si un producto sustitutivo realmente constituye una
amenaza para la corporación son:
- Disponibilidad
de sustitutos: facilidad de acceso a ellos.
- Precios
relativos entre el producto en estudio y los sustitutos existentes.
- Comparación
del rendimiento y la calidad.
- Costos
de cambio para el cliente.
El modelo de las "cinco
fuerzas" de Porter sufrió una mejora sustancial cuando Ghemawat (1999)
añadió una sexta fuerza: los complementadores (una dimensión de competencia y cooperación)
a sus cinco fuerzas originales. Este nuevo marco teórico resulta más general al
introducir un nuevo tipo de jugadores a este análisis. Con esto, el valor neto
depende también del papel crítico que juegan los complementadores (personas a
las cuales los clientes compran productos o servicios complementarios). Por
parte de la demanda, incrementa la disposición de los compradores para pagar
por los productos; por parte de la oferta, disminuyen el precio que los
proveedores requieren por sus insumos.
Los complementadores son una
característica presente en muchos panoramas de negocios. Son particularmente
importantes en situaciones en las que los negocios están desarrollando maneras
completamente nuevas de hacer las cosas. el resultado final de agregar una
sexta fuerza y una dimensión de competencia y cooperación al modelo de Porter,
resulta en un esquema más completo y sofisticado para analizar la posición
competitiva de la empresa tomando a todos los participantes independientemente
de la "fuerza" en la que se encuentren.
