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viernes, 28 de mayo de 2010

El Marketing Emocional

El Marketing Emocional

En los últimos años se ha visto que las estrategias de mercadeo ya no tienen en cuenta solo lo que piensa el consumidor, también lo que siente es clave para lograr un acercamiento casi personal. El consumidor debe sentir que tiene una conexión con la marca porque no basta sólo con entenderlo hay que ser su aliado.

En esta tendencia las emociones juegan un papel importante a la hora de elegir una marca o un producto, por eso muchas empresas le apuestan al marketing emocional y eso lo vemos reflejado en las campañas publicitarias de compañías que venden de bebidas, alimentos, productos, servicios que son promocionados con mensajes emocionales que buscan acercarse al nicho deseado.

La clave de esta estrategia está en darle una identidad fresca e innovadora a la marca que la diferencie de las demás – en este caso de la competencia- parra que el cliente identifique sus cualidades y sepa escogerla por encima de las demás. Adicional identificar los intereses del consumidor juega un papel importante para que la relación que se quiera construir este basada en los mismos objetivos.

Esta tendencia en particular no es nueva ni ajena a las funciones tradicionales del mercadeo, debemos agregar que las emociones como fuente de control o sugestión humana nacieron casi con la misma humanidad; desde tiempos antiguos se sabe que son las emociones y los sentidos lo que nos permite observar y describir la realidad, simplemente se le ha dado un nuevo uso y nombre.

El marketing Emocional o marketing de la experiencia como ha solido llamarse hace uso de los conocimientos y del capital intangible único e inexplorable en cada ser humano; a saber: ideas, recuerdos, experiencias, sentimientos, conocimientos, y cualquier cualidad que haga parte del capital intelectual humano, este mismo puede ser considerado una parte de la psicología del consumidor, pues el cliente a fin de cuentas quien tiene la última palabra en cuanto a estrategias se dice.

Si usted desea implementar el marketing emocional en su empresa solo recuerde algunos aspectos a tener en cuenta, como recomendación de un profesional en el tema:

1. El marketing emocional es una modalidad de la mercadotecnia y esta misma se divide en varias (que luego explicaremos en publicaciones futuras)

2. El marketing de la experiencia recurre directamente al cliente, por lo que si los clientes tiene un mal recuerdo de usted; es mejor corregir antes de lanzar una campaña

3. Sea justo y limpio, no recurra a las malas experiencias que sus cliente u otros hayan tenido con su competencia; recuerde “en un mundo justo, la competencia es mi aliada”

4. Y por ultimo pero no menos importante, consulte a un profesional en el tema

Un ejemplo a seguir: BenchMarketing

El resultado de una estrategia muy bien hecha

(Crónica)

El citado estudio trasciende el simple análisis de las funciones de back-office y cubre funciones específicas de la industria de ventas minoristas, tales como operaciones en tienda, merchandising, gestión de la cadena de abastecimiento y mercadeo, mediante el empleo de 120 métricas de desempeño diferentes.

“En un mercado minorista como el actual, caracterizado por agudos recortes en el gasto de los consumidores, las iniciativas de gestión de costos son más importantes que nunca antes”, señaló John Rooney, socio principal y líder del sector minorista de Deloitte Consulting LLP. “Las empresas de ventas minoristas deben afrontar el desafío de reducir sus costos sin afectar negativamente la experiencia del cliente o mermar la capacidad de la organización para crecer cuando el clima económico mejore”.

“Una estrategia que contemple oportunidades de reducción de costos enfocadas en el cliente es crucial para los esfuerzos tendientes a sostener un buen desempeño de negocios dentro de un entorno de alta volatilidad. Tal estrategia podría permitir a los minoristas trasladar los ahorros en costos a áreas que promuevan la lealtad a largo plazo y encaminen la organización hacia un horizonte de crecimiento corporativo”, agregó Rooney.

El estudio, conducido por el Centro Global de Benchmarking de Deloitte, cotejó la gestión de las funciones SGA con el desempeño de compañías que reportan niveles bajos y promedio de costos1 que hacían parte del grupo de organizaciones minoristas participantes, analizando las brechas que sugerirían potenciales reducciones significativas en los costos estratégicos de las empresas. Mediante el estudio en cuestión, que incluyó más de 60 organizaciones minoristas de alto perfil, Deloitte concluyó que las empresas que reportan bajos niveles de costos han creado características que las distinguen de aquellas con niveles promedio, gracias a la implementación de estrategias que comprenden los siguientes aspectos:

Diversificación de las pautas publicitarias. Las empresas con bajos niveles de costos gastan más en merchandising visual y virtual que en publicidad tradicional impresa o de radio y televisión, dedicando apenas el 25 por ciento de su presupuesto a este rubro, en tanto que sus similares del segmento con niveles promedio de costos invierten el 93 por ciento de su gasto en los medios publicitarios convencionales. Las empresas con bajos costos demuestran consistencia al asignar un mayor porcentaje de sus presupuestos de publicidad a esfuerzos que están dirigidos directamente al cliente, tales como programas de lealtad, avisos en sus instalaciones y tiendas y despliegue de actividades en línea.

Inversiones estratégicas en tecnología de la información y alternativas que promueven la gestión interna de la cadena de abastecimiento. El estudio develó que las iniciativas de outsourcing no siempre promueven la disminución de costos, ya que, en comparación con sus similares que reportan niveles promedio de costos, el grupo de empresas con bajos costos logró reducir un 36 por ciento más sus costos inherentes a la tecnología de la información aplicando el freno al gasto asociado a las áreas de tecnología y mano de obra. Adicionalmente, las compañías que reportan bajos costos siguieron administrando internamente un volumen considerable de sus operaciones de cadena de abastecimiento y sus costos en esta área fueron 22 por ciento más reducidos que los reportados por las empresas promedio.

Innovación de procesos. Las empresas con bajos niveles de costos presentan costos financieros 27 por ciento más bajos que los reportados por sus similares del segmento promedio. Las primeras han aprovechado eficazmente la disponibilidad de innovaciones en procesos financieros que generan ahorros en costos y están utilizando eficientemente la tecnología y los servicios compartidos para reducir drásticamente los costos transaccionales y los requerimientos de mano de obra.

Menores surtidos y presupuestos de merchandising más enfocados. La disminución en los volúmenes de unidades en inventario (unidades SKU, por sus siglas en inglés) se refleja usualmente en inventarios menos complejos y en una menor demanda de mano de obra. El estudio develó que las empresas que reportan bajos costos administran un volumen de unidades SKU 35 por ciento menor al registrado por sus pares con niveles promedio de costos. Además, las primeras gastan 84 por ciento más en tecnología dedicada a las operaciones de tienda, contribuyendo así a recortar los costos de procesamiento inherentes.

Mayores inversiones en el personal asignado a las áreas de contacto directo con el cliente. Los participantes del estudio que hacen parte del grupo de compañías con bajos niveles de costos gastan un seis por ciento más en operaciones a nivel de tienda (como proporción de sus ingresos por cada mil millones de dólares en ventas) que sus similares con niveles promedio de costos. No obstante, las primeras enfocan su gasto en áreas de cara al cliente mientras compensan la balanza al reducir los costos en aquellas áreas que no entran en contacto directo con el cliente.

“Si logran equiparse con datos y análisis de benchmarking, las cadenas minoristas estarán en capacidad de identificar oportunidades potenciales para la reasignación de costos, trasladando, por ejemplo, costos asociados a funciones tradicionales de back-office a nuevas áreas de inversión, tales como mercadeo, tecnología de la información y gestión de la cadena de abastecimiento”, explicó Rooney. “Al momento de delinear planes específicos para la reducción de sus costos, las empresas minoristas deberían contemplar la posibilidad de enfocarse en acciones que equilibren el peso de las iniciativas inmediatas, estratégicas y a largo plazo y que permitan a las organizaciones proseguir su evolución, incluso durante los ciclos de negocios más inciertos”.