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viernes, 24 de julio de 2015

Michael Porter: Internet y la planificación estratégica.

Después de exponer las nuevas ideas de Larry Downes y Chunka Mui, que cuestionaban en todo momento la teoría de las cinco fuerzas de Michael Porter, nos encontramos con la respuesta de éste y de otros defensores de la planificación estratégica. M. Porter trata de defender la planificación estratégica en las empresas en "Strategy and the Internet". Atacando a aquéllos que proponen la eliminación de la planificación estratégica (Downes y Mui como máximos representantes), resta importancia a Internet ya que considera que debilita las barreras de entrada al mercado de los competidores.


Sin embargo, en ningún momento se opone a admitir que Internet es una herramienta habilitadora muy potente que ayuda en gran medida a las empresas a mejorar en la forma de hacer negocios, pero no por ello se debe anular todo lo anterior. De este modo, M. Porter considera Internet como un complemento que permite un acceso instantáneo y bidireccional a la información a muy bajo coste en las empresas. No cuestiona que las empresas estén presentes en Internet, discute cómo deben hacerlo. En la cadena de valor no es Internet la influencia dominante, sino que son más decisivos otros factores convencionales como las economías de escala, la habilidad del personal o la tecnología de fabricación que, según Porter, no dejarán de tener importancia nunca.


Una de las grandes críticas de Porter es que según él, a pesar de la velocidad con que es preciso moverse por el ciberespacio, la planificación estratégica es esencial. El análisis de las cinco fuerzas no deja de ser beneficiosos para las empresas: Internet aporta información al alcance de los interesados per no altera la filosofía básica que es generar valor añadido. El querer generalizar en toda la industria el impacto de Internet es un gran error, ya que el análisis de cada una de las fuerzas tiene un alcance distinto en cada industria: la creación de valor económico mediante Internet depende de la estructura de la industria y la ventaja competitiva sostenible (Daniel S. Murad). Por lo tanto, Internet sí influye sobre las cinco fuerzas de M. Porter repercutiendo sobre dicho modelo pero sin echarlo abajo.


La gran ventaja de Internet, según Porter, es hacer que la información se encuentre disponible. Internet no constituye una ruptura con el pasado, más bien es la última etapa de la evolución de la tecnología de la información. Porter va más allá, pues considera Internet como una arquitectura del mismo nivel que los avances tecnológicos complementarios como el escaneado, la programación orientada a objetos, las bases de datos relacionales y las comunicaciones inalámbricas. La ventaja competitiva cobra muchísima importancia ya que al poner a disposición de todos la información, se reducen las barreras de entrada a para los competidores y hace más difícil para las empresas la recogida de beneficios derivados de esa liberación de información.


En eso consiste la planificación estratégica, en conseguir ventaja frente la competencia y en la actualidad es algo difícil de conseguir. Porter aconseja seguir dos vías para alcanzar esta ventaja en costes: la efectividad operativa, que no es más que realizar las operaciones de negocio de forma más rápida y mejor que la competencia, y el posicionamiento estratégico, en donde se trata de entregar un valor singular al cliente que ningún otro competidor es capaz de ofrecer. Respecto de la primera de ellas, podemos señalar que la empresa ha de ser consciente de que debe operar en un punto medio, es decir, ahora que está tan de moda la cooperación entre empresas y, por qué no decirlo, entre toda la humanidad a la hora de desarrollar cualquier idea, aplicación o servicio (software libre). no pueden descuidarse al seguir completamente un modelo abierto si quiere llegar a distanciarse de los perseguidores.


Porter considera más adecuada la segunda vía y define 6 principios que determinan el posicionamiento estratégico:


-      El objetivo es el retorno de la inversión a largo plazo.
-      Proposición de valor distinta de la competencia.
-      Es necesario disponer de una cadena de valor diferenciada.
-      Las estrategias robustas involucran compromisos.
-      La estrategia encaja todas las piezas del proceso de obtención de ventajas.
-      Continuidad de la dirección.


Mediante estas dos vías, Porter intenta integrar lo que Downes y Mui denominaron como nuevas fuerzas, es decir, la digitalización, la globalización y la liberalización, de las cuales Porter es totalmente consciente. Michael Porter, como estratega que es, denuncia que muchos de los pioneros de Internet (ya sean compañías establecidas o las llamadas puntocom) carecían de una concepción estratégica de sus negocios y de ahí su estrepitoso fracaso. Un error fue no centrarse en ofrecer valor al cliente sino en obtener ingresos inmediatos de fuentes indirectas de beneficios. El problema de la burbuja fueron las ansias especulativas de todo el mundo.


"Parecía el nuevo maná caído del cielo, todos como locos a invertir: demasiado dinero invertido para tan poco mercado." En una organización es imprescindible que exista la aceptación al fracaso en un negocio y el posterior reconocimiento y puesta en marcha para realizar un cambio que lo mejore. Todo esto a un velocidad que caracteriza al mundo actual, el ritmo de Internet. También hay que señalar que algunas empresas consiguieron mantenerse a flote (caso de eBay), destacando los servicios online (Banca Online, dominios, etc..), por lo que no hay que sacar conclusiones extremas y precipitadas como que "todo lo relacionado con Internet es especulativo, arriesgado e incierto".


De este modo, Porter anuncia que renunciar a la estrategia en una empresa es renunciar a la ventaja competitiva a toda cosa y propone que lo que ha de hacerse es ofrecer valor al cliente de forma que se cumpla una condición básica: "la tecnología debe adaptarse a a estrategia y no al revés". Sin embargo, este principio puede cuestionarse, como explica Fernando Sáez Vacas, ya que la adaptación puede ser simultánea porque puede ocurrir que la estrategia a aplicar esté basada en una tecnología determinada. Por lo tanto, " la tecnología abre un espacio potencia de posibilidades". Las herramientas tecnológicas pueden y deben adaptarse a las necesidades de cada compañía y personalizarse (una vez más, es probable que este paso sea más fácil de dar mediante código abierto).


Dejando a un lado las ideas de Michael Porter, en un artículo de The Economist llamado "Inside The Machine" se exponen otras teorías adheridas a la de Porter en la idea de no afirmar que un negocio en Internet es totalmente diferente a uno tradicional. Se habla de que Internet ha alterado las habilidades requeridas para todo gestor, pero no lo ha hecho de forma fundamental: algunas habilidades han cobrado más importancia pero la esencia se mantiene. Es evidente que el buen administrador tradicional deberá seguir siéndolo en una empresa en internet. A raíz de esto, se sugiere un decálogo para ser un buen e-manager:

1. Velocidad
2. Buen personal
3. Apertura
4. Aptitudes de colaboración
5. Disciplina
6. Buenas comunicaciones
7. Aptitudes de gestión de contenidos
8. Enfoque hacia el cliente
9. Administración del conocimiento

10. Liderazgo mediante el ejemplo