Después de exponer las nuevas ideas
de Larry Downes y Chunka Mui, que cuestionaban en todo momento la teoría de las
cinco fuerzas de Michael Porter, nos encontramos con la respuesta de éste y de
otros defensores de la planificación estratégica. M. Porter trata de defender
la planificación estratégica en las empresas en "Strategy and the
Internet". Atacando a aquéllos que proponen la eliminación de la
planificación estratégica (Downes y Mui como máximos representantes), resta
importancia a Internet ya que considera que debilita las barreras de entrada al
mercado de los competidores.
Sin embargo, en ningún momento se
opone a admitir que Internet es una herramienta habilitadora muy potente que
ayuda en gran medida a las empresas a mejorar en la forma de hacer negocios,
pero no por ello se debe anular todo lo anterior. De este modo, M. Porter
considera Internet como un complemento que permite un acceso instantáneo y
bidireccional a la información a muy bajo coste en las empresas. No cuestiona
que las empresas estén presentes en Internet, discute cómo deben hacerlo. En la
cadena de valor no es Internet la influencia dominante, sino que son más
decisivos otros factores convencionales como las economías de escala, la
habilidad del personal o la tecnología de fabricación que, según Porter, no
dejarán de tener importancia nunca.
Una de las grandes críticas de
Porter es que según él, a pesar de la velocidad con que es preciso moverse por
el ciberespacio, la planificación estratégica es esencial. El análisis de las
cinco fuerzas no deja de ser beneficiosos para las empresas: Internet aporta información
al alcance de los interesados per no altera la filosofía básica que es generar
valor añadido. El querer generalizar en toda la industria el impacto de
Internet es un gran error, ya que el análisis de cada una de las fuerzas tiene
un alcance distinto en cada industria: la creación de valor económico mediante
Internet depende de la estructura de la industria y la ventaja competitiva
sostenible (Daniel S. Murad). Por lo tanto, Internet sí influye sobre las cinco
fuerzas de M. Porter repercutiendo sobre dicho modelo pero sin echarlo abajo.
La gran ventaja de Internet, según
Porter, es hacer que la información se encuentre disponible. Internet no
constituye una ruptura con el pasado, más bien es la última etapa de la
evolución de la tecnología de la información. Porter va más allá, pues
considera Internet como una arquitectura del mismo nivel que los avances
tecnológicos complementarios como el escaneado, la programación orientada a
objetos, las bases de datos relacionales y las comunicaciones inalámbricas. La
ventaja competitiva cobra muchísima importancia ya que al poner a disposición
de todos la información, se reducen las barreras de entrada a para los
competidores y hace más difícil para las empresas la recogida de beneficios
derivados de esa liberación de información.
En eso consiste la planificación
estratégica, en conseguir ventaja frente la competencia y en la actualidad es
algo difícil de conseguir. Porter aconseja seguir dos vías para alcanzar esta
ventaja en costes: la efectividad operativa, que no es más que realizar las operaciones
de negocio de forma más rápida y mejor que la competencia, y el posicionamiento
estratégico, en donde se trata de entregar un valor singular al cliente que
ningún otro competidor es capaz de ofrecer. Respecto de la primera de ellas,
podemos señalar que la empresa ha de ser consciente de que debe operar en un
punto medio, es decir, ahora que está tan de moda la cooperación entre empresas
y, por qué no decirlo, entre toda la humanidad a la hora de desarrollar cualquier
idea, aplicación o servicio (software libre). no pueden descuidarse al seguir completamente
un modelo abierto si quiere llegar a distanciarse de los perseguidores.
Porter considera más adecuada la
segunda vía y define 6 principios que determinan el posicionamiento
estratégico:
-
El objetivo es el retorno de la
inversión a largo plazo.
-
Proposición de valor distinta de la
competencia.
-
Es necesario disponer de una cadena
de valor diferenciada.
-
Las estrategias robustas involucran
compromisos.
-
La estrategia encaja todas las
piezas del proceso de obtención de ventajas.
-
Continuidad de la dirección.
Mediante estas dos vías, Porter
intenta integrar lo que Downes y Mui denominaron como nuevas fuerzas, es decir,
la digitalización, la globalización y la liberalización, de las cuales Porter
es totalmente consciente. Michael Porter, como estratega que es, denuncia que
muchos de los pioneros de Internet (ya sean compañías establecidas o las
llamadas puntocom) carecían de una concepción estratégica de sus negocios y de
ahí su estrepitoso fracaso. Un error fue no centrarse en ofrecer valor al
cliente sino en obtener ingresos inmediatos de fuentes indirectas de beneficios.
El problema de la burbuja fueron las ansias especulativas de todo el mundo.
"Parecía el nuevo maná caído
del cielo, todos como locos a invertir: demasiado dinero invertido para tan
poco mercado." En una organización es imprescindible que exista la aceptación
al fracaso en un negocio y el posterior reconocimiento y puesta en marcha para
realizar un cambio que lo mejore. Todo esto a un velocidad que caracteriza al mundo
actual, el ritmo de Internet. También hay que señalar que algunas empresas
consiguieron mantenerse a flote (caso de eBay), destacando los servicios online
(Banca Online, dominios, etc..), por lo que no hay que sacar conclusiones
extremas y precipitadas como que "todo lo relacionado con Internet es
especulativo, arriesgado e incierto".
De este modo, Porter anuncia que
renunciar a la estrategia en una empresa es renunciar a la ventaja competitiva
a toda cosa y propone que lo que ha de hacerse es ofrecer valor al cliente de
forma que se cumpla una condición básica: "la tecnología debe adaptarse a a
estrategia y no al revés". Sin embargo, este principio puede cuestionarse,
como explica Fernando Sáez Vacas, ya que la adaptación puede ser simultánea
porque puede ocurrir que la estrategia a aplicar esté basada en una tecnología
determinada. Por lo tanto, " la tecnología abre un espacio potencia de
posibilidades". Las herramientas tecnológicas pueden y deben adaptarse a
las necesidades de cada compañía y personalizarse (una vez más, es probable que
este paso sea más fácil de dar mediante código abierto).
Dejando a un lado las ideas de
Michael Porter, en un artículo de The Economist llamado "Inside The
Machine" se exponen otras teorías adheridas a la de Porter en la idea de
no afirmar que un negocio en Internet es totalmente diferente a uno
tradicional. Se habla de que Internet ha alterado las habilidades requeridas
para todo gestor, pero no lo ha hecho de forma fundamental: algunas habilidades
han cobrado más importancia pero la esencia se mantiene. Es evidente que el
buen administrador tradicional deberá seguir siéndolo en una empresa en
internet. A raíz de esto, se sugiere un decálogo para ser un buen e-manager:
1. Velocidad
2. Buen personal
3. Apertura
4. Aptitudes de colaboración
5. Disciplina
6. Buenas comunicaciones
7. Aptitudes de gestión de
contenidos
8. Enfoque hacia el cliente
9. Administración del conocimiento
10. Liderazgo mediante el ejemplo
