El efecto neto de Internet en las líneas aéreas

En Europa, hace varios años que las compañías aéreas se dieron cuenta de las ventajas que les ofrecía Internet. Las compañías pioneras en ventas a través de la red fueron Lufthansa Easyjet. La primera ha obtenido en 1999 un 7% de sus ingresos a través de la venta directa tiene como objetivo aumentar este porcentaje hasta el 14% en el año 2003. Easyjet estableció su negocio virtual en 1996, obteniendo un 25% de sus ventas a través de este medio.

Sin embargo, Internet no sólo ofrece ventajas a las líneas aéreas. La principal amenaza que plantea es que la erosión de precios que trae consigo no se vea compensada por los beneficios derivados de su introducción tanto en términos de ingresos como de costes. La presión en precios y los nuevos métodos de venta forzarán a las líneas aéreas a mejorar la gestión de sus ingresos. Estas compañías tendrán que cuidar la calidad de su servicio así como la variedad y los contenidos ofrecidos en sus páginas web para mantener su posición competitiva.

Siempre que estos aspectos no se descuiden, el efecto neto de Internet sobre el sector de las líneas aéreas debería ser positivo. Las aerolíneas mejor posicionadas para aprovechar el potencial aumento de márgenes son las que cuentan con una importante base de clientes leales y una web atractiva y funcional que ofrezca incluso productos y servicios de otras compañías (alianzas entre líneas aéreas alquiler de coches, reservas en hoteles, etc.). Esto les permitirá minimizar el efecto de la competencia en precios y maximizar las ventas a través del canal más barato. Por otro lado las alianzas de compañías aéreas pueden ser una vía para desarrollar la fidelidad a la marca contrarrestar el poder de los intermediarios virtuales.

Sin embargo, las aerolíneas medias, que no tengan una marca fuerte o una estructura de costes ajustada que les permita ofrecer precios atractivos, están mal posicionadas, ya que sufrirán la presión de las reducciones de precios y tendrán que soportar los costes de estructura de su canal tradicional. Además, estas compañías suelen ser bastante dependientes de las agencias de viajes, con lo que les será más difícil beneficiarse de la desintermediación.

Por último, cabe hacer una mención específica de las compañías aéreas de bajo coste. Estas compañías surgen con un modelo de negocio basado en las ventas directas, ya que sólo distribuyen una parte muy pequeña de sus productos a través de agencias de viaje y no utilizan los sistemas de distribución global. Sin embargo, el desarrollo de la red tiene efectos contrapuestos sobre este tipo de compañías. Por un lado, pueden experimentar un aumenta de demanda, ya que los poderosos motores de búsqueda de Internet ofrecerán sus tarifas reducidas a un público mayor. Además, Internet permite a estas compañías contar con el mismo espacio en la red que las compañías más grandes. Sin embargo, Internet ha permitido a las líneas aéreas convencionales entrar en el terreno de las compañías aéreas de bajo costo a través de sus ofertas especiales en la red, incrementando la competencia.

Análisis DAFO de las Compañías Aéreas ante la Llegada de Interne.

Debilidades y Amenazas

• Las líneas aéreas convencionales tendrán que cuidar su posición al desarrollar una presencia en la red, ya que competirán con las agencias de viaje, que son sus principales cliente.
• Las líneas aéreas sin marca fuerte o precios competitivos sufrirán la presión en precios tendrán que soportar los costes de su estructura tradicional
• Las líneas aéreas de bajo coste verán reducida su ventaja competitiva en precio
• Presión deflacionista por el aumento de la sensibilidad de los viajeros al precio (mayor cantidad de información, mayor competencia en el punto de venta y disponibilidad de ofertas más baratas.
• No compensación de la erosión de precios por las mejoras que se produzcan en términos de ingresos y costes

Fortalezas y Oportunidades

• Las líneas aéreas con marcas fuertes atraerá a más visitantes a sus páginas, beneficiándose se dé la venta cruzada y fidelizando a su cliente
• Las aerolíneas de bajo coste se beneficiará de los motores de búsqueda de Interne.
• Aumento global de las ventas por el efecto estimulante de la reducción de precios sobre la demanda
• Incremento de los ingresos mediante un marketing más efectivo gracias a las bases de datos de clientes
• Mayor fidelización gracias al mejor servicio ofrecido usando la información obtenida en las bases de datos de cliente
• Aumento de los ingresos por la ampliación de la oferta de productos a través de Internet
• Mayores ingresos por la venta de plazas que no se podrían vender sin Internet (subastas de billetes de última hora)
• Aumento de los ingresos por el incremento de transporte de mercancía
• Posibilidad de reducir los costes de distribución operativos
• Reducción del circulante, acortando el periodo de cobro y gestionando de forma más eficiente los inventarios
• Para otras compañías de transporte y para los hoteles, Internet es principalmente un canal adicional de distribución directo

El Desarrollo de Internet en las Líneas Aéreas

El desarrollo de Internet supone una serie de ventajas para las líneas aéreas, tanto por el lado de los ingresos como por el de los costes. Por el lado de los ingresos.

• Internet permite a las líneas aéreas realizar un marketing más personalizado que puede traducirse en un incremento de sus ingresos. Las bases de datos con perfiles de viajeros que obtendrán las líneas aéreas a través de la venta de billetes por Internet harán más efectivos sus esfuerzos de marketing y mejorarán la calidad de su servicio. Además Internet ofrece la posibilidad de enviar ofertas a determinados clientes por correo electrónico, evitando tener que hacer una oferta global.

• La venta de productos y servicios de otras compañías (plazas de distintas aerolíneas, habitaciones de hotel, alquiler de coches) mediante enlaces en una sola página web constituye otra posible vía de entrada de ingresos. Esto beneficia principalmente a las líneas aéreas, que podrán usar la fortaleza de sus marcas para atraer demanda y ofrecer otros servicios. Creemos que esta es la estrategia más acertada para aprovechar las ventajas que ofrece Internet. Lufthansa, por ejemplo, a diferencia de Iberia, Spanair o Air Europa, vende en su página web billetes de otras compañías. Por otro lado, las alianzas de compañías, como OneWorld, también fomentarán las ventas cruzadas.

• Además, Internet facilita la realización de otras prácticas, como la subasta de billetes que permitirá a las líneas aéreas vender billetes de última hora que de otra forma no se venderían. Estas ventas irán directamente a resultados, ya que su coste marginal es caso nulo. Además, esta práctica comercial les sirve a las líneas aéreas de reclamo para dar a conocer sus páginas web y potenciar las ventas directas a través de este canal. El único riesgo que entraña es que podría hacer ganar peso a este tipo de demanda, metiendo a las compañías aéreas en un círculo vicioso de ventas de última hora a precios reducidos.

• Finalmente, las líneas aéreas también se beneficiarán del aumento del transporte de mercancías como resultado del desarrollo de las compras a través de Internet. Sin embargo, una reducción del envío de documentos podría contrapesar parcialmente este incremento.

Internet reduce los costes de distribución de las líneas aérea. 

Internet reduce otros costes operativo.

Las reducciones de precios derivadas de Internet pre visiblemente incrementarán la demanda

Internet también permite reducir el circulante de las líneas aérea.

Por el lado de los costes, Internet también presenta ciertas ventajas.

• En primer lugar, permite reducir los costes de distribución. Esta es generalmente una de las mayores partidas de costes para las líneas aéreas, después de la amortización, de personal y del combustible. Por ejemplo, para Iberia, los costes de distribución supone aproximadamente un 11% del precio del billete, e incluyen partidas como las comisiones de las agencias (7-9% del precio del billete), las tarifas del sistema de distribución global (GDS) y los gastos de publicidad.

Internet es un canal más que permite a las aerolíneas vender directamente sus billetes (como por ejemplo los call centers), evitando las agencias de viaje y, en algunos casos a los sistemas de reserva, reduciendo así sustancialmente las comisiones de distribución, lo que tiene un gran impacto en sus cuentas de resultados. Además de la reducción de costes que pueda suponer la venta directa, hoy por hoy, las comisiones cobradas por las agencias de viaje virtuales son también significativamente menores que las de las agencias tradicionales, dado que tienen estructuras de costes mucho más bajas.

• Por otro lado, la posibilidad de emitir billetes electrónicos (e-ticketing) elimina el problema de tener que transportar un producto físico. Este es un aspecto crítico para el desarrollo de la venta de billetes por Internet, por los ahorros de costes que conlleva (entrega del billete, personal de mostradores de facturación, manipulación de billetes físicos después del viaje, papel).

• Además, Internet permite a las líneas aéreas obtener ahorros en los costes operativos de las transacciones con clientes y proveedores. Así, por ejemplo, la prestación de servicios de atención al cliente (tales como ofrecer a los viajeros asiduos información sobre millas acumuladas, hacer cambios de reservas o recibir información de los proveedores sobre los pedidos), resulta más barato a través de Internet.

Es previsible que estas reducciones de costes, junto con el lanzamiento de ofertas en la red por las compañías aéreas que quieran fomentar su uso como canal de distribución, creen una presión deflacionista en el sector. Esta potencial reducción de precios puede producir un aumento global de la demanda de viajes, que puede generar aún más economías de escala para las líneas aéreas. La presión deflacionista tendrá un mayor impacto en los viajes de placer, que experimentarán una progresiva, comoditización, ya que su demanda es la mássensible al precio. La demanda de viajes de negocios es más inelástica al precio, con lo que la deflación podría llegar a resultar en menores ingresos para las compañías del sector. En este tipo de viajes influyen más otros factores como la frecuencia de los vuelos, los programas de fidelización y la calidad del servicio.

Otra mejora en la eficiencia de las líneas aéreas fruto del desarrollo de Internet es la reducción del circulante. Las ventas directas a través de la propia página web adelantan el cobro del importe del billete para las aerolíneas respecto a las ventas a través de agencia de viajes. Además, la mayor eficacia de los sistemas de gestión de aprovisionamientos mediante Internet también permitirá reducir los inventarios. 

10 CLAVES DEL FRACASO DEL EMPRENDEDOR

1. LA PASIÓN

El camino puede estar lleno de trabas, desilusiones y problemas. El emprendedor debe poseer un temple de acero y para poder soportar todos los altibajos fundamentalmente debe tener pasión por lo que hace. Emprender es como escalar el Everest: solo llegan los movidos por la pasión, los que enfrentan sus miedos y no los empujados solo por la ambición.

2. EL CONOCIMIENTO

Además de pasión se requiere de conocimiento específico en materia de negocios. Nadie duda de que el emprendedor conozca sobre el producto o servicio en profundidad, pero para hacer negocios es necesario desarrollar habilidades diferentes. Por ejemplo, existen modelos que permiten optimizar (tiempos, costos) en la distribución de productos. Otros que permiten calcular el nivel de precios más adecuado de acuerdo a diferentes enfoques. También existen aquellos que nos pueden indicar hasta dónde podemos crecer sin resentir nuestra estructura financiera. Estos conocimientos y habilidades pueden ser adquiridos mediante capacitación, con la inclusión de un socio con experiencia o con asistencia externa.

3. EL NEGOCIO

Muchas veces el enamoramiento del emprendedor hacia su producto o servicio es tan grande que desatiende lo inherente al negocio. Me refiero a que una buena idea, un buen producto o un buen servicio no necesariamente implican un buen negocio. Una muestra de esto es que el 90% de los emprendedores no sabe cómo medir la rentabilidad y que un 80% de ellos creen ofrecer algo valioso y diferente (¡y no lo hacen!), lo que los lleva a producir más de lo mismo con el riesgo de tener un "infarto" financiero en el lapso de dos años de haber iniciado el negocio.

4. EL CLIENTE

"Todos" es una respuesta que escucho con frecuencia al preguntar: ¿quién es el cliente de ustedes? Pero lanzar un negocio para todos es como lanzar un negocio para nadie. No es lo mismo una persona joven que una adulta, un hombre que una mujer, un profesional que un ama de casa... Cada grupo de consumidores elige con criterios diferentes, tiene necesidades distintas, va a comprar en canales diversos, etcétera. Focalizarse en un segmento o nicho de mercado permite ajustar el concepto más conveniente para el cliente objetivo.

5. LA ESTRATEGIA

Ninguna decisión es buena o mala, sino adecuada o inadecuada para cada modelo. Para diseñar un modelo innovador que permita un crecimiento sostenible, es necesario definir cuál va a ser la estrategia del negocio. No es lo mismo pretender alcanzar a un público selecto y especializado que a un segmento masivo que busca bajo costo.

Cada modelo tiene sus competidores, satisface diferentes necesidades de los consumidores y estos son afectados de manera distinta por el entorno, requiriendo por ende diferentes estrategias.

6. EL MODELO DE NEGOCIOS

Un modelo de negocios permite comprender y anticipar el desempeño del emprendimiento en un papel antes de lanzarlo al mercado. Nos permite evaluar todos los elementos necesarios y suficientes para equivocarnos lo menos posible. El problema es que muchos emprendedores ni siquiera han hecho el más básico de los análisis antes de abrir un negocio, lo que explica la alta tasa de nacimiento y muerte de los emprendimientos.

El emprendimiento es como un hijo y nadie es más bonito que el propio hijo. Pero al salir al mercado deberá competir...

7. LA SOSTENIBILIDAD

Corres para negociar inversión: 250.000 €: "Muchos emprendedores se plantean incorporar un inversor o un capital riesgo y he visto muchos planes que se marcan tres–cuatro meses para conseguirlo. Y luego es el doble, si no el triple. En esas situaciones el emprendedor tiene que aguantar. Si hay plantilla, esto implica que antes de cerrar una operación esté ahogado y en el momento final de la negocación el emprendedor comience a rebajar sus pretensiones e incluso las valoraciones que hace de la empresa”.

"Muchos emprendedores se plantean incorporar un inversor o un capital riesgo y he visto muchos planes que se marcan tres–cuatro meses para conseguirlo. Y luego es el doble, si no el triple. En esas situaciones el emprendedor tiene que aguantar. Si hay plantilla, esto implica que antes de cerrar una operación esté ahogado y en el momento final de la negocación el emprendedor comience a rebajar sus pretensiones e incluso las valoraciones que hace de la empresa”, plantea José Viteri, socio de da2b.

“He visto bajadas de valoración de 250.000 euros en una semana por la desesperación del equipo”, nos relataba Xabier Álvarez.

El emprendimiento es como un hijo y no hay nadie más bonito que el propio hijo. Pero lo cierto es que al salir al mercado deberá competir directa o indirectamente con una serie de alternativas. Y no solo eso: pueden aparecer nuevos competidores que copien o mejoren la idea. Es necesario que el emprendedor construya ventajas competitivas sostenibles e innove, ya que la inversión y los gastos son seguros, pero los ingresos no.

8. EL CRECIMIENTO

Todos aspiran a crecer y vender cada vez más. Parece algo natural. Pero muchos emprendimientos mueren justamente en la etapa de crecimiento, ya que no consideran el impacto del capital de trabajo: para cobrar primero hay que vender y antes de ello hay que producir, almacenar, pagar las compras... Eso es dinero que está circulando dentro de la empresa. Es el equivalente a la sangre en el cuerpo humano: si crecemos de golpe y no tenemos la sangre necesaria dentro del organismo, colapsaremos.

9. LA FINANCIACIÓN

Todo es muy lindo, pero muchos emprendedores van con su "gran negocio" golpeando puertas en busca de financiación. Una vez superadas las primeras fuentes de dinero (propia, familiares, amigos, proveedores y clientes), deben analizar si agregan capital societario o si toman deuda. Sin saber medir la rentabilidad y sin contar con un adecuado flujo de fondos será muy difícil acceder a financiación conveniente. "Endeudarse no es bueno" parece ser una premisa de muchos, aunque es falsa, ya que puede apalancarse el negocio con un préstamo adecuado.

10. EL RIESGO

Aunque es parte de un buen plan de negocios, no es común encontrar los puntos débiles o riesgos en él. Todo proyecto tiene riesgos y no hay nada mejor que considerarlos como parte del análisis para dar una adecuada respuesta, por ejemplo, elaborando un plan de contingencias. Pocos emprendedores creen que su proyecto es endeble y lo defienden con gran pasión y convicción. Una pregunta que le hago siempre a cada uno es: "¿Estaría dispuesto a vender su auto o casa, e invertirlo en el proyecto?". A los pocos que se animan a responder "sí" les digo: "Bien, una vez que lo haga, vuelva y vemos". Ahí medimos si hay realmente riesgos o no.

Hacer un listado de lo que nos está faltando nos permite buscar los recursos o capacidades para desarrollar aliados, socios, complementos o suplementos que potencien nuestro modelo de negocios.

Preguntarse para cada ítem cuán diferente lo estamos haciendo respecto a la competencia o cuán innovadores o creativos somos en nuestra propuesta será un diferencial que nos permitirá pensar más allá de la media del mercado y desarrollar mejores negocios.

Muchos de estos interrogantes y causales de fracaso los iremos considerando a lo largo del análisis del caso de Asombro Extremo.