Las Artes de la Influencia

Las Artes de la Influencia   INTRODUCCIÓN La fusión de Saloman Brothers y Smith Barney creó una de las  firmas financieras más grandes del mundo. El periodismo especializado lo anunció como el logro definitivo del ejecutivo máximo de  Smith Barney: Sanford Weill, "Sandy", quien ideó la fusión (y meses  más tarde se lanzaría a otra con Citicorp).   A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cómo harían esos dos pesos pesados para convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en  esos casos, centenares de trabajadores perderían sus empleos, pues  había muchas funciones repetidas en ambas compañías.   Pero, ¿cómo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante?   Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible.  Pronunció un discurso lúgubre, casi amenazante, en el que esen cialmente dijo: "No sé qué voy a hacer, pero no esperéis que sea  amable con vosotros. Tengo que despedir a la mitad de la gente y  no estoy muy seguro de cómo tomar esa decisión. Me gustaría que  cada uno me dijera sus antecedentes y su preparación, a fin de  comenzar" .   Su colega de la otra compañía lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: "Creemos que esta nueva empresa será una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendición de contar con personas talentosas en ambas organizaciones.   Tomaremos las decisiones tan deprisa como se pueda, pero no sin  asegurarnos de haber reunido información suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las  206 •    cosas. Y para decidir tornaremos en cuenta los datos de desempeño objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo".  Los del segundo grupo, según me dijo Mark Loehr, director  gerente de Saloman Smith Barney, "produjeron más, pues estaban  entusiasmados por las posibilidades. Y sabían que, aun si termina ban despedidos, la decisión sería justa".   Pero en el primer grupo "Todos carecían de motivación. Oye ron decir: 'No se me ha tratado con justicia', yeso provocó un ataque  colectivo de amígdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gen te decía: 'Ni siquiera sé si quiero seguir trabajando para este idiota,  mucho menos para la empresa' . Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores  de ese grupo, pero a ninguno del otro."   Dice Loehr: "Que Lehman se fundiera con Shearson sin integrarse del todo fue un tremendo error. Pero cuando Smith Barney  absorbió a Shearson, se logró que la cosa funcionara. Lo que marca  la diferencia es cómo se trata a la gente inmediatamente después de  la fusión. Eso permite que empiecen a crecer las raíces de la confian za entre ambas culturas. El genio de Sandy Weill está en su capaci dad de integrar dos firmas con rapidez, para que no mueran".   El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las  emociones ajenas. Ambos jefes departamentales eran influyentes en  este sentido, pero de maneras opuestas. Los trabajadores estelares  son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los con  vierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público.  En pocas palabras, los convierte en líderes.   Las emociones son contagiosas   Todas estas habilidades aprovechan una realidad primaria:  cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o  para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándonos" las emociones corno si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible,  parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es  tan sutil que no se lo percibe.  Aun aSÍ, la transmisión de humores es notablemente poderosa. En un estudio del ánimo se pidió a tres voluntarios, sin relación  alguna entre sí, que pasaran dos minutos sentados en círculo, en silencio; en el curso de esos dos minutos, la persona más expresiva en  lo emocional transmitió su estado de ánimo a las otras dos. l En cada  una de esas sesiones, el estado de ánimo que mostraba el más expresivo al entrar era también el que sentían los otros dos al salir, ya fuera alegría, aburrimiento, nerviosismo o enfado.   Las emociones son contagiosas. Como lo expresaba el psicoanalista suizo C. G. Jung, "En la psicoterapia, aunque el médico mantenga un desapego absoluto con respecto al contenido emocional del  paciente, el solo hecho de que éste tenga emociones ejerce un efecto  en él. Y si el médico cree poder elevarse por encima de eso, comete  un grave error. No puede hacer más que cobrar conciencia de que  está afectado. Si no lo comprende así, es demasiado altanero y no  entiende lo más importante".   Lo que vale para el íntimo intercambio de psicoterapia no  es menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales  vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qué  concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son  captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones,  alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sIn tener necesariamente esos datos en palabras.  Las emociones son un método de comunicación hipereficiente.   En el grupo humano primitivo, el contagio emocional (la difusión del miedo de persona en persona) debió de actuar como señal  de alarma, concentrando inmediatamente la atención de todos en el  peligro inminente: un tigre al acecho, por ejemplo.   En la actualidad opera el mismo mecanismo colectivo cada vez  que se divulgó el rumor de una alarmante caída en las ventas, de  una inminente ola de despidos, de una nueva amenaza por parte de  cierto competidor. En la cadena de comunicaciones, cada persona  activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y así  pasa el mensaje de alerta.   Como sistema de señales, las emociones no requieren palabras,  dato que, según los teóricos evolucionistas, es uno de los motivos por los que han desempeñado un papel tan crucial en el desarrollo del cerebro humano, mucho antes de que las palabras se convirtieran en una herramienta simbólica para los hombres. Este legado evolutivo significa que nuestro radar emocional nos afina   con quienes nos rodean, ayudándonos a interactuar con más facilidad y eficiencia.   La economía emocional es la suma total de los intercambios de  sentimientos entre nosotros. De maneras sutiles (o no tanto) todos  nos hacemos sentir un poquito mejor (o mucho peor) como parte de  cualquier contacto que mantengamos; cada encuentro se puede evaluar según una escala que va de lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo. Aunque esta operación es en su mayor parte invisible, esta economía puede brindar inmensos beneficios a una empresa o al tono  de la vida dentro de la organización.   El corazón grupal   Un grupo de gerentes negocia la distribución de una suma limitada para bonificaciones. Cada uno presenta a un candidato merecedor de su propio departamento, pujando por la cantidad que ha  de recibir. Es una discusión que puede tornarse acre o concluir  armónicamente. Todo depende.   ¿Depende de qué? Según resulta, lo que marca la diferencia es  el estado de ánimo que se extiende entre los gerentes durante la discusión. El humor que la gente se contagia en el trabajo es un ingrediente crucial del desempeño, aunque a menudo pasa inadvertido.   Sigal Barsade, profesor de la School of Management de la  Universidad de Yale, realizó una dramática demostración científica de cómo se extienden las emociones en un grupo y su efecto  sobre el desempeño. 2 Se reunió a un grupo de voluntarios, estudiantes de la Facultad, para representar el papel de gerentes que  asignan bonificaciones. Cada voluntario tenía dos objetivos: ob tener para su candidato la mayor suma posible y ayudar a la co misión, como grupo, a dar el mejor uso posible a los fondos para  la compañía en su totalidad.   Lo que ignoraban era que, entre ellos, se había plantado a  un actor preparado por Barsade. Este gerente siempre hablaba primero, presentando los mismos argumentos. Pero lo hacía en  una de cuatro claves emocionales: con entusiasmo efervescente,  con una calidez relajada y serena, con deprimida torpeza, o con  una irritabilidad desagradable y hostil. Su verdadero papel era  contagiar al grupo uno u otro de esos estados emocionales, como  si diseminó un virus entre desprevenidas víctimas.   Por cierto, las emociones se contagian como un virus. Cuando el actor argumentaba con entusiasmo o calidez, esos sentimientos  se extendían por el grupo, provocando en la gente una actitud más  positiva según avanzaba la reunión. Cuando estaba irritable, la gente se sentía malhumorada. La depresión, por el contrario, se difunde poco, tal vez porque se manifiesta en una actitud social retraída,  con escaso contacto visual, por lo que se amplifica poco.   Los buenos sentimientos se extienden con más potencia que  los malos; los efectos eran muy saludables, pues fomentan la cooperación, la justicia y un buen desempeño grupal. La mejoría no  era sólo una calidez provocada por los buenos sentimientos: las  mediciones objetivas demostraron que los grupos eran más efectivos: en este caso, más capaces de distribuir el dinero de las bonificaciones de manera justa y beneficiosa para la empresa.   En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tengamos entre manos, los elementos emocionales juegan un papel crucial.  La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir por ellas.   El manejo de las emociones ajenas   Termina un largo día, húmedo y fatigoso, en Walt Disney  World; un autobús cargado de niños con sus padres inicia el trayecto  de veinte minutos para regresar al hotel. Los niños están  sobreestimulados y caprichosos. También los padres. Todo el mundo  se muestra quejoso.   Es un viaje infernal.   De pronto, entre las voces quejosas de padres y niños, se alza un gorjeo fino y persistente: el conductor del autobús ha comenzado a cantar "Bajo el mar", de la película La sirenita. Todo el mundo comienza a aquietarse para escuchar. Por fin una niñita agrega su voz; después, varios niños más. Cuando llegan a destino todo el mundo está cantando "El círculo de la vida" de El Rey León. El viaje infernal se ha convertido en la culminación placentera y musical de un día pleno. "  El conductor del autobús sabía cómo actuar. De hecho, los  choferes cantantes son parte de una estrategia intencional para mantener tranquilos a los clientes. Aún recuerdo con placer que en los  años cincuenta, cuando visité Disneyland siendo niño, el conductor de un autobús Mickey Mouse rompió a cantar el tema del programa televisivo, por entonces popular; sigue siendo mi recuerdo  más vívido de ese viaje.   Esa estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional.  Cada uno es parte del equipo ,emocional de los otros, para bien o  para mal; estamos siempre activándose mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente  de trabajo: envenenan el pozo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización.   Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan  naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los  otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la  mejor dirección posible. Tal como me dijo Tom Pritzker, presidente  de los hoteles Hyatt: "No se puede cuantificar a la señora de la re  cepción, que conquista al cliente con una sonrisa, pero es posible  percibir la ventaja." (Casualmente, la sonrisa es la más contagiosa  de todas las señales emotivas. Tiene un poder casi irresistible para  hacer que los otros sonrían también. Y la sonrisa, por sí sola, activa  sentimientos positivos.)3   Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la  empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los  que abren el camino al contagio de los estados anímicos. Pero además del circuito que emana de la amígdala, también participan  las zonas basales (incluido el tronco cerebral) que regulan las funciones reflexivas y automáticas. Estas zonas operan creando un  estrecho lazo de conexión biológica, recreando en una persona el estado fisiológico del otro, y ésta parece ser la senda que siguen las  emociones al viajar de una persona a otra.4   Éste es el sistema que opera cuando alguien tiene la habilidad  de cambiar el ánimo de su público. Según observa Howard Friedman,  psicólogo de la Universidad de California en Irvine, "La esencia de  una comunicación elocuente, apasionada y animosa parece involucrar  el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales  para transmitir emociones". Las investigaciones de Friedman demuestran que quienes poseen esta habilidad emocional son más capaces  de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación.5  En cierto sentido, la expresión emocional es como el teatro.  Todos tenemos una zona de bastidores, un lugar oculto donde experimentamos nuestras emociones, y un escenario, el ruedo social donde presentamos las que decidimos revelar. Esta división privada entre  la vida emotiva pública y privada es análoga al concepto de la tras tienda y la parte donde se atiende al cliente. La expresión emocional  es puesta en escena con más cautela cuando interactuamos con los  clientes, pero con menos atención en la trastienda; esta discrepancia  puede ser lamentable. Según dijo un asesor de organizaciones, "Muchos ejecutivos que parecen muy carismáticos fuera de la oficina  vuelven y actúan como patanes ante sus empleados". También la directora de una gran escuela dominical se quejó ante mí de su ministro: "Es demasiado impávido, completamente inexpresivo, tan difícil de interpretar que no sé cómo tomar lo que me dice; no es nada  fácil trabajar con él". La deficiencia en el manejo y la expresión de  las emociones puede ser una gran desventaja.   Las habilidades sociales, en el sentido esencial de manejar con  destreza las emociones de otra persona, sirven de apoyo a varias  aptitudes. Entre éstas se incluyen:   Influencia. Utilizar tácticas efectivas de persuasión  Comunicación. Transmitir mensajes claros y convincentes Manejo del conflicto. Negociar y resolver desacuerdos  Liderazgo. Inspirar y guiar   Catalización de cambios. Provocar, fomentar o manejar el  cambio  INFLUENCIA   Implementar tácticas de persuasión efectivas   Las personas dotadas de esta aptitud:   Son hábiles para convencer ,a la gente   Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes  • Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para  lograr consenso y apoyo   Recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con  claridad su punto de vista   El representante de una empresa estadounidense en Tokio  acompañó a su jefe a una serie de entrevistas con colegas japoneses.  Camino a la primera de esas reuniones, el representante, que hablaba sin dificultad el japonés, aconsejó a su jefe estadounidense que  confiara en el intérprete, en vez de hacer que él tradujera. Su jefe  accedió de buen grado.6   ¿Por qué?   "Pensarían que soy sólo un vocero encargado de enviar todo a  Nueva York. Quería que me vieran como una persona con la facul tad real de tomar decisiones en el sitio, el que llevaba la voz cantante. No era Nueva York quien tenía las soluciones, sino yo."   Esa sensibilidad ante el impacto de un asunto aparentemente  trivial revela aptitud para la influencia. En el plano más básico, influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones específicas en el otro, ya sea respeto por nuestro poder, pasión  por un proyecto, entusiasmo por superar a un competidor o ira justificada por alguna injusticia.   Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público; por lo tanto, pueden conducir efectivamente a todos hacia la  meta buscada. En Deloitte y Touche Consulting, por ejemplo, los  trabajadores estelares saben que no basta un buen argumento para  conquistar a los clientes: tienen la habilidad de percibir qué tipo  de apelación convencerá a los que toman las decisiones importantes. 7 Para esto es crítico saber detectar el momento en que los argumentos lógicos se quedan cortos y las apelaciones más emocionales pueden añadir impacto.   Esta aptitud emocional surge una y otra vez como característica de los trabajadores superiores, sobre todo entre supervisores,  gerentes y ejecutivos.8 No obstante, en todos los niveles se requiere  un sofisticado conocimiento de la influencia. "En los puestos iniciales, la ambición excesiva y el exagerado deseo de impresionar bien  pueden hacerte dar un traspié, sobre todo si te das muchos aires y  exhibes atributos de poder", me dice Richard Boyatzis. "Si acaban  de nombrarte gerente de ventas y tratas de impresionar con actitudes de superioridad, la gente puede alejarse de ti; por ejemplo, si  empiezas a usar trajes finos o pides a tus subordinados que dejen de  tutearte."   Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el  manejo de la impresión, las apelaciones a la razón y a los hechos,  argumentos o actos dramáticos, construcción de coaliciones y apoyo  entre bastidores, acento en las informaciones clave, etcétera, etcétera  ra. Por ejemplo: a un destacado gerente se lo puso a cargo del Control de Calidad de una gran fábrica. Lo primero que hizo fue cambiar ese nombre por el de Servicios de Calidad, en una sutil, pero  crucial alteración del énfasis: "Yo quería dar la imagen de que no era  sólo una organización policíaca, sino que también proporcionaba  información técnica. Ahora nos empeñamos en rastrear las quejas de  los clientes y la gente de producción no se pone inmediatamente a la  defensiva".9   Un acto dramático puede llamar la atención y despertar emociones; si está bien realizado, figura entre las más efectivas de las  estrategias de influencia. Lo de "dramático" no significa, necesariamente, incluir efectos visuales llamativos en las presentaciones; a  veces el efecto se siente a través de los medios más prosaicos. Para cortejar a un posible cliente, un gran vendedor pasó la mayor parte del día  arremangado, utilizando uno de sus productos para componer una  pieza de equipo ... ¡que había sido comprado a un competidor!   Si ganó la cuenta fue por su dramática demostración del nivel  de servicio que el posible cliente podía esperar. O tal como él dijo:  "Quedaron asombrados" .  Primero, fortalecer el entendimiento   La empatía es crucial para ejercer influencia; resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que  sienten y entender su postura; Las personas ineptas para las  interacciones sociales son muy deficientes en influencia. El primer  paso para influir es fortalecer el entendimiento.   Para un analista de empresa, empleado en una petrolera estadounidense internacional, eso requirió cambiar su manera de abordar dar a los representantes de un banco sudamericano.u "Mis fondos  van y vienen", dijo, "y el banco desempeña un papel importante. En  América del Sur, los lazos de amistad tienen mucho peso en los negocios. Yo quería poder llamar a un representante comercial y decir le: 'Mira, tenemos un problema', y que ellos estuvieran dispuestos a  trabajar con nosotros para concretar el trabajo." Su táctica fue mantener una larga y tranquila reunión con varios representantes básicos, durante la cual tomaron café y no hablaron sólo de negocios,  sino de sí mismos, de sus familias y de la vida de cada uno.   De modo similar, el representante de una fábrica me dijo:  "Cuando entras en la oficina de un cliente, lo primero que debes hacer  es observar la habitación para detectar algo que lo entusiasme; por  allí debes entablar la conversación". Su enfoque da por sentado que  fortalecer el entendimiento necesario es el paso previo a la persuasión. Un vendedor sobresaliente lo expresa de esta manera. "A veces  se requiere salir sin portafolio y decir: '¡Hola! ¿Cómo marchan hoy  tus cosas? ¿Quieres que vayamos al bar de enfrente a comer unas  salchichas?' . Y si vay a visitar a un tipo que viste vaqueros y camisa  de franela, puedes estar seguro de que no iré de traje y corbata."l2   Similar capacidad persuasiva presenta el ejecutivo que trata  de reclutar a alguien para un puesto que requiere una mudanza a  otra ciudad. Como sabe que a la candidata le encanta navegar, le  muestra el club marítimo de la zona. O bien capitaliza la afición de  su esposo por la equitación presentándole a algunos amigos que la  practiquen, a fin de que él también sea partidario de la mudanza.   La persuasión se lubrica identificando un vínculo o algo en  común; dedicar tiempo a buscarlo no es un desvío, sino un paso esen cial. El anuncio hecho por un director ejecutivo, remoto y mayor mente invisible, puede tener menos poder persuasivo que el mismo mensaje transmitido por alguien que mantiene contacto diario con  los trabajadores. Una de las estrategias para divulgar los cambios en  una organización numerosa y extendida es, pues, utilizar las redes  de líderes locales, los individuos que el grupo de trabajo conoce,  aprecia y respeta. l3   En los más altos grados de efectividad, los influyentes aplican  estrategias indirectas, de modo que su mano sea virtualmente invisible. Hacen que sea un tercero quien presente el argumento crucial,  estableciendo cadenas de influencia; establecen entre bastidores coaliciones efectivas para contar con apoyo o presentan la información  de maneras sutiles, para que todo el mundo llegue fácilmente y con  fluidez al consenso deseado.   Aunque la búsqueda de consenso es crucial, se la ignora en  un grado sorprendente . En un estudio de decisiones estratégicas  en 356 empresas estadounidenses, más de la mitad nunca fueron  aplicadas, se las implementa sólo en parte o fueron abandonadas  en el comienzo.14   El motivo de fracaso más común fue que los principales ejecutivos se mostraron imperiosos, empeñados en imponer sus ideas,  en vez de construir un consenso de respaldo. Cuando se aplicaba  un enfoque imperioso, el plan terminaba en fracaso un 58% de las  veces. Pero cuando los ejecutivos empezaron por conferenciar con  sus colegas, a fin de repensar sus prioridades a largo plazo, las  decisiones estratégicas fueron adoptadas en un 96% de los casos.  Tal como dice Paul McNutt, profesor de Administración en la  Universidad Estatal de Ohio: "Si involucramos a otras personas,  cuanto menos en algunos pasos del proceso, ellas se convertirán  en nuestros misioneros " .   Cuando no se sabe persuadir   La función era a beneficio de una buena causa: un parvulario  para niños de madres solteras trabajadoras y sin medios. Una artista  plástica con cierto renombre nacional había invitado a un centenar  de amigos a una exposición especial de su obra más reciente y a una  cena fría, para la que contribuyeron varios restaurantes de la zona.  Terminada la comida, la anfitriona reunió a todos en el prado para presentarles a la presidente de la organización que mantenía el parvulario. La mujer comenzó con un relato minucioso de los acontecimientos que la habían llevado a asumir ese puesto; luego contó paso  a paso cómo se inició la obra; a continuación repasó toda la historia  del parvulario, con lujo de detalles. Aquel discurso, que habría podido ser efectivo si hubiera durado diez minutos, se prolongó durante casi una hora. Y aún no había presentado a las madres y maestras que, a su vez, debían decir  algunas palabras.   El público, solidario al principio, empezó a disgregarse. Había llegado el anochecer y, con él, enjambres de mosquitos. Por fin el  esposo de la anfitriona, un caballero ya entrado en años, algo irritable, se levantó conspicuamente para dirigirse a la mesa de los pasteles; desde allí bramó: "¡Demasiados detalles! ¡Los pasteles se están  derrumbando!" Ante eso desapareció cualquier semblanza de público atento;  la gente se dirigió en tropel hacia los postres.   Las personas que, pese a sus buenas intenciones, no logran  conectarse emocionalmente con su público, caen hasta el fondo de la  jerarquía de la influencia. Pueden tener buenas intenciones, pero  carecen de medios para hacer llegar su mensaje. La desembozada  crítica del anfitrión captó el humor del público, en ese momento,  mucho mejor que la discursiva directora de escuela.   Quienes confían demasiado en los efectos persuasivos de recursos tales como complicadas proyecciones fílmicas o elegantes  análisis estadísticos también pueden perder el tren. Es preciso que el  público participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres  rara vez van más allá de una seca letanía de datos, por muy vistosa  que sea la presentación, y nunca toman en cuenta la temperatura  emocional del público. Si no interpretamos adecuadamente cómo está  impresionando la idea a quien escucha, corremos el peligro de que  caiga en oídos sordos, indiferentes y hasta hostiles.   Por muy brillante que sea nuestro intelecto, ese brillo se opaca  si no sabemos persuadir. Esto vale especialmente para aquellas actividades en las que se requiere un alto nivel de facultades cognitivas,  como ingeniería, ciencia, medicina y abogacía, y para los rangos ejecutivos en general. Tal como me dijo el director de Investigaciones  de una importantísima agencia bursátil: "Para ingresar en nuestra empresa hay que ser muy hábil con los números. Para triunfar, en  cambio, no basta con eso: hay que ser capaz de persuadir" .  Entre las señales de deficiencia en esta habilidad se incluyen:   No saber establecer una coalición ni hacerse escuchar  Confianza excesiva en una estrategia familiar, en vez de  elegir la mejor para el momento   Empecinada defensa de un punto de vista, cualquiera sea  la crítica recibida   No inspirar interés en los demás   Tener un impacto negativo   El manipulador maquiavélico   Para él, todo estaba en las apariencias. Se casó con una mujer  de una familia aristocrática, y él mismo era refinado socialmente.  Como alto ejecutivo de una dinastía industrial alemana, estaba a  cargo de una división cuyos ingresos superan los 1.000 millones  de dólares anuales. Pero en el trabajo dirigía su considerable encanto hacia arriba, hacia su propio superior, y hacia afuera, para impresionar a quienes le eran presentados. Con sus subordinados era como  un tirano caprichoso que maltrata a sus siervos.   "Cuando te lo presentaban parecía encantador, pero los que  trabajaban a sus órdenes le tenían miedo", me dijo un consultor externo, contratado para efectuar una evaluación imparcial del gerente. "No respetaba a los subordinados. Si el rendimiento era bajo, les  gritaba; si era alto, no decía nada. Desmoraliza a su gente. Por fin,  el director ejecutivo le pidió que renunciara, pero como siempre causaba una excelente primera impresión, de inmediato consiguió otro  puesto importante."   Ese elegante ejecutivo alemán ejemplifica un tipo que suele  prosperar en organizaciones más orientadas hacia la política que hacía  el rendimiento. Esas personas son " efectivas hacia arriba, pero defi cientes hacia abajo, porque en realidad no ponen interés", me dijo el  consultor. "A menudo son egocéntricos, no gustan de la gente y no  creen tener obligaciones para con la organización, sino sólo para  consigo mismos."  218 •    El encanto y el lustre social, por sí solos, no representan aptitud para la influencia; la habilidad social al servicio de uno mismo,  en detrimento del grupo en su totalidad, es una mascarada que, tarde o temprano, queda al descubierto. La verdadera influencia, como  actitud positiva, es muy diferente del afán maquiavélico de triunfar  a cualquier costo. El poder que incluye la aptitud para la influencia  se socializa y está en armonía con la meta colectiva, en vez de limitarse a la conveniencia personal.   Tal como me dijo alguien que había analizado la influencia en  cerca de 300 organizaciones: "No hemos encontrado a los mejores  entre los que buscaban mejorar su propia situación social, aumentar  su prestigio o ganar más a expensas de los otros miembros".15   COMUNICACiÓN   Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes  Las personas dotadas de esta aptitud:   Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje   Enfrentan directamente los asuntos difíciles   Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten  información de buen grado   Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las  malas noticias como de las buenas   Para Bill Cates, de Microsoft, es una dirección de e-mail;  para Martín Edelston, presidente de Boardroom, Inc., un anticuado buzón para sugerencias. Y para Jerry Kalov, director ejecutivo  de Cobra Electronics, un número telefónico que sólo conocen sus  empleados. Cualquier llamada a ese teléfono tiene prioridad: cuando suena, él atiende.   Cada uno de estos conductos de comunicación representa  una manera de resolver el dilema de todo jefe: "¿Me están diciendo sólo lo que quieren que oiga, en vez de lo que necesito saber?".  A Kalov se le ocurrió lo del teléfono mucho antes de llegar a cargos  ejecutivos.16 "Muy a menudo tenía cosas que decir, pero mi jefe in mediato no me lo permitía, por alzarse él con todo el mérito", recuerda. "O tal vez no estaba de acuerdo. Yo sentía que tenía buenas  ideas o cosas que decir, pero no podía comunicarme ... ¿y quién sabe  de dónde va a surgir la próxima idea brillante?"   Esa línea telefónica, añade Kalov, es más efectiva que pasearse  por la empresa, porque a muchos los intimida que se los vea conversando con el director gerente; otros son demasiado tímidos para abordarlo. La línea telefónica ofrece discreción y confidencialidad, lo cual  lleva a una comunicación franca y hasta audaz.   Esos canales abiertos dan resultados. Una nota puesta en el  buzón de Edelston por un empleado de poco rango, alguien que  normalmente no tendría contacto con él, ahorró a la compañía mil dólares anuales. La sugerencia de ese empleado de  embarque consistía en mantener los envíos de la empresa por debajo  del límite postal de dos kilos. Reduciendo en una octava parte el  tamaño de los libros que se despachaban por correo, los ahorros acumulados alcanzaron una importancia enorme.   Crear un clima de apertura no es un gesto trivial. Entre los  motivos de queja que aducen los trabajadores estadounidenses, el  primero es la mala comunicación con la gerencia; dos tercios dicen  que eso les impide dar lo mejor de sí "Yo diría que, cuando uno se comunica abiertamente con una  persona, está dejando aflorar su valor", me comentó Mark Loehr,  director gerente de Saloman Smith Barney. "Cuando uno mantiene  abierta la comunicación, abre la posibilidad de obtener lo mejor de  su gente: su energía y creatividad. Si no lo hace, la gente se siente  como el engranaje de una máquina: atrapada e infeliz."   Estados anímicos y sentido   "Mi jefa no expresa sus emociones", se queja el gerente de  publicidad de una empresa periodística que gana 2.000 millones por  año. "Nunca elogia nada de lo que hago. Hace poco logré que un  gran cliente pasará de una facturación anual de 300.000 dólares a  casi el doble. Cuando se lo dije a ella, su respuesta no fue decirme:  'Fue un trabajo estupendo', si no: 'Se explica que hayan aceptado  tu ofrecimiento; era un excelente negocio.' En su voz no había ningún sentimiento: ni calidez ni entusiasmo. Y luego se alejó sin más.  Cuando otros gerentes de ventas se enteraron de mi operación,  todos me felicitaron. Nunca en,mi vida había hecho una venta tan  grande, pero mi jefa no supo reconocer todo el trabajo que me  había exigido."   El gerente continúa: "Empecé a pensar que yo tenía alguna  falla, pero a muchos les pasa lo mismo con ella. Nunca expresa sentimientos positivos ni te ofrece aliento, por las cosas pequeñas ni por  las grandes. Nuestro equipo es productivo, pero no nos sentimos ligados a ella".   La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Entre los gerentes, la aptitud para la comunicación  distingue claramente a los estelares de los comunes o los deficientes;  la falta de esta capacidad, como hemos visto en el caso anterior, puede acabar con la moral.   Saber escuchar, clave de la empatía, también es crucial para la  comunicación. Cuando se pide a la gente que determine si alguien  es efectivo como comunicador, la habilidad de escuchar -formular  preguntas sagaces, ser abierto y comprensivo, no interrumpir, buscar sugerencias- cubre una tercera parte de las evaluaciones. lB Es  comprensible que la habilidad de escuchar esté entre las que se enseñan para el comercio con más frecuencia.   También es esencial para una buena comunicación, mantener  el control del propio estado de ánimo. En un estudio de 130 ejecutivos y gerentes se descubrió que el dominio de las propias emociones  determinaba el grado en que la gente prefería tratar con ellos.19 Al  tratar con colegas y subordinados, la clave estaba en la serenidad y  en la paciencia. De igual modo, los altos jefes preferían tratar con  empleados que no fueran demasiado agresivos.   Poco importa cuál sea nuestro estado de ánimo: el desafío  está en mantener la serenidad. La mejor estrategia para tratar con  otra persona es apuntar a una actitud neutral, aunque sólo sea  porque, de ese modo, nos convertimos en una pizarra en blanco,  lo cual nos permite adaptarnos a lo que requiera la situación. 20 Es  como poner un coche en punto muerto, a fin de poder pasar con  más facilidad a reversa, a marchas altas y bajas, según lo requiera el terreno emocional. Una actitud neutral nos permite involucrarnos más a fondo, estar presentes en vez de apartados.   Mantener la calma Los estados anímicos potentes, los que consumen, son un gra ve obstáculo para la interacción. Si entablamos una conversación  estando en uno de esos humores, la otra persona puede  experimentamos como inabordables, en el estado que el sociólogo  Irving Goffman ha denominado "ausente": haciendo todo lo que in cumbe a una conversación, pero obviamente distraídos. 21   La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las preocupaciones ya mantenernos flexibles en  nuestras propias reacciones emocionales. Esta característica merece admiración en todo el mundo, aun en las culturas que, en  ciertas situaciones, prefieren la agitación a la calma .22 Las personas que conservan el dominio de sí en medio de una emergencia o  ante el pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido del auto dominio, ingresan fácilmente en una conversación y se mantie nen efectivamente involucradas. En contraste, quienes están sobrecargados de emoción están mucho menos disponibles para lo  que requiera el momento.   En un estudio efectuado sobre gerentes de los niveles medio y  superior, se descubrió una característica común a los mejores  comunicadores: la capacidad de adoptar una actitud serena, compuesta y paciente, cualquiera fuese su estado emocional Y Sabían  apartar los imperativos de sus propios sentimientos, aun en medio  de la turbulencia; a fin de ponerse plenamente a disposición de la  persona con quien se encontraban. Como resultado, estos gerentes  podían dedicar el tiempo necesario a reunir informaciones esenciales, encontraban la manera de ser útiles y ofrecían crítica constructiva. En vez de atacar o restar importancia a la situación, tendían a ser  específicos en cuanto a qué estaba bien, qué estaba mal y cómo conservar así lo primero mientras se componía lo segundo. Ejercían el  control emocional, manteniendo la serenidad que les permitía abrir se a lo que escuchaban, y afinando sus respuestas en vez de dar a  todo una misma respuesta.  La extraversión y la sociabilidad no son, en sí, garantía de te ner habilidad para la comunicación. Y lo que pasa por comunicación  efectiva en una cultura o un ambiente social puede fracasar miserablemente en otra.   A veces, la interacción efectiva requiere disimular nuestra pre sencia. Entre el personal de un centro exclusivo para vacaciones, en  el sudoeste de Estados Unidos, la efectividad se correlacionó negativamente con la extraversión. En un ambiente tan elegante, las  personas demasiado locuaces y amigables parecían entrometidas a  los ojos de los huéspedes, que estaban allí en busca de intimidad.  Por lo tanto, el centro requería de su personal que se mostrara tan  cordial y bien dispuesto como fuera necesario, pero siempre sin llamar la atención. 24   MANEJO DE CONFLICTOS   Negociar y resolver desacuerdos   Las personas dotadas de esta aptitud:   Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas  difíciles   Detectan los potenciales conflictos. ponen al descubierto los  desacuerdos y ayudan a reducirlos   Alientan el debate y la discusión franca   Orquestan soluciones que benefician a todos "Un banquero, que tenía una mina de cobre para vender, necesitaba a un investigador de mercado experto en minería para que redactara un informe a fin de convencer a la gente de ventas de que aceptara  la operación. Pero el investigador se negó de plano, inquietando al banquero. Como soy director de investigaciones, el hombre vino a presentar su queja", cuenta Mark Loehr, de Salomon Smith Barney.   "Hablé con el investigador, quien me explicó que estaba  abrumado. Trabajaba entre 70 y 80 horas a la semana, hacia fin de  mes debía tener listos los análisis de 18 compañías, hacer un cen tenar de llamadas telefónicas, correr a Boston para las reuniones, y ese informe le habría requerido otras 40 horas de trabajo. Después  de nuestra conversación, volvió a comunicarse con el banquero y le  explicó lo atareado que estaba, pero añadió: 'Si usted quiere que lo  haga, lo haré/.   "Cuando el banquero comprendió los aprietos del investigador, decidió buscar otra vía. Pero allí podría haberse producido una  explosión. Como todo el mundo está abrumado de trabajo, la capacidad de escuchar se reduce a nada. Y todos tienden a dar por sentado que nadie está tan atareado como ellos, por lo que las exigencias  son imperiosas."   "Es muy difícil conseguir que la gente dedique tiempo a escuchar. No se trata sólo de ser amable; mientras no sepas escuchar,  mientras no percibas lo que el otro siente, no podrás hacer una sugerencia razonable ni idear algo que ellos compren."   Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la  solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están  gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto,  como señala Loehr, son cruciales las artes de escuchar y empatizar:  una vez que el banquero entendió la perspectiva del investigador,  asumió una actitud más tolerante y se acabó el conflicto.   Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el  éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación  policial o la mediación, o cualquier otro en que dos personas sean  mutuamente dependientes bajo presión. En Estados Unidos, una de  las aptitudes que busca el gobierno en sus inspectores de impuestos  es la capacidad de presentar una posición impopular de modo que  reduzca al mínimo la hostilidad, protegiendo la dignidad del otro.  Esto se denomina" tacto". American Express aprecia en sus asesores  financieros la capacidad de detectar posibles fuentes de conflicto,  asumir la responsabilidad del papel propio, disculparse en caso necesario y participar abiertamente en discusiones sobre las perspectivas de cada uno.   Lectura de señales   Charlene Barshefsky había logrado finalmente, tras meses y  meses de negociaciones, que el gobierno chino aceptara terminar con la piratería de las películas, discos compactos y programas de computación estadounidenses. ¿Cómo? Se había negado a aceptar el  ofrecimiento" final", sólo uno más de tantos que le parecían inadecuados. Pero en esa oportunidad el jefe de la delegación china  le dio las gracias por su trabajo, dijo que le respondería en fecha  posterior y luego movió los hombros hacia atrás, como si los cogiera levemente. Ese gesto sencillo y sutil le indicó que había  conseguido su cooperación.   Ese día, al estudiar atentamente las caras reunidas al otro lado  de la mesa, Barshefsky percibió en ellas mucha menos acritud que  en las interminables y tediosas reuniones anteriores. Ahora las reacciones eran discretas; las preguntas, pocas; parecía un cambio notable con respecto al diálogo combativo y desafiante que caracterizará  las primeras medidas de la negociación.   Su interpretación de esas sutiles señales resultó acertada: ése  fue el día en que la delegación china dejó de luchar para avanzar  hacia el acuerdo comercial que, más tarde, formarían los dos países.25   Durante una negociación, la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es crítica para el éxito. Tal como dice Robert  Freedman, uno de mis abogados, en cuanto a negociar contratos: "Es  principalmente psicológico. Los contratos son emocionales: lo importante no es lo que digan las palabras, sino lo que piensen y sientan  las partes sobre ellas".   Quienes han dominado el arte del acuerdo saben que toda  negociación lleva una carga emocional. Los mejores negociadores son  capaces de percibir qué puntos son los más importantes para la otra  parte y ceder graciosamente allí, mientras presionan por concesiones en puntos que no tengan tanto peso emotivo. Y para eso se requiere empatía.   La habilidad para negociar es de obvia importancia para la  excelencia en profesiones tales como la abogacía y la diplomacia. Pero  todo el que trabaja dentro de una organización necesita de estas habilidades, hasta cierto punto: la gente capaz de resolver conflictos y  evitar disturbios es vital en cualquier empresa.   En cierto sentido, se puede decir que negociar es resolver problemas de común acuerdo, puesto que el conflicto corresponde a  ambas partes. El motivo del ejercicio es, desde luego, que cada bando tiene sus propios intereses y perspectivas en conflicto, por lo que desea el otro capitulo a sus deseos. Pero el acto mismo de avenirse a la negociación equivale a reconocer que el problema es compartido y que puede haber una solución mutuamente satisfactoria.  En este sentido, negociar no es un emprendimiento meramente competitivo, sino también cooperativo. Tal como señala Herbert Kelman,  psicólogo de Harvard especializado en acuerdos, el proceso de negociación en sí restaura la cooperación entre las partes en conflicto.  El hecho de resolver los problemas transforma la mutua relación. 26   Esta solución requiere que cada una de las partes sea capaz de  comprender, no sólo el punto de vista del otro, sino también sus necesidades y temores. Esta empatía, según Kelman, hace que cada  bando sea "más capaz de influir en el otro para beneficio propio,  respondiendo a las necesidades ajenas; en otras palabras: buscar la  manera de que ambas partes puedan ganar".   Canales de negociación   Constantemente se están produciendo negociaciones, en su  mayoría informales. Pensemos en las discusiones entre el fabricante  y los minoristas que venden sus productos: "Se me ha impedido continuar con una de nuestras líneas principales de joyería femenina",  explicaba el propietario de una boutique. "Quería negociar con el distribuidor un trato más ventajoso, porque hemos sido buenos clientes. Pero él recibió un ofrecimiento mejor de otra tienda. Entonces  hice una contraoferta. Pero el otro negocio se quedó con la cuenta y  en una ciudad de este tamaño, el fabricante sólo quiere una boca de  expendio. Así que ando con mala suerte."   Esos canales de distribución son esenciales para la supervivencia de los fabricantes, así como los minoristas dependen de ellos  para disponer de stock. Pero cada parte tiene una variedad de alternativas. El resultado es una negociación permanente sobre temas tales  como cuál será el margen de ganancia, las condiciones de pago y la  sincronización de las entregas.   Casi todas las "relaciones de canal" son simbióticas y a largo  plazo. Y como en cualquier relación a largo plazo, los problemas hierven a fuego lento hasta que, de vez en cuando, suben a la superficie.  Cuando afloran, es típico que ambas partes de la disputa utilicen uno de tres estilos de negociación: la solución de problemas, en que los  dos bandos tratan de hallar la solución que más beneficie a ambos; el  término medio, por el que ambos ceden más o menos lo mismo, sin tener en cuenta la medida en que eso satisfaga sus necesidades, y la agresión, por la que una parte arranca a la otra concesiones unilaterales.  En una encuesta realizada entre compradores de grandes  tiendas -cada uno de los cuajes manejaba mercaderías por valor  de 15 a 30 millones de dólares- el estilo de negociación era un  buen barómetro para medir la salud de la relación entre fabricante y minorista Y Previsiblemente, las negociaciones típicamente  agresivas, basadas en amenazas y exigencias, no presagiaban nada  bueno para el futuro de la relación; los compradores terminaban  amargados e insatisfechos; a menudo abandonaban esa línea de  productos. Pero cuando se descarta la agresividad en favor de  la solución de problemas o el término medio, aumentaba la longevidad de la relación.   Las amenazas y las exigencias envenenan las aguas de la negociación. Como lo demostró esa encuesta, aun cuando una parte  sea mucho más poderosa que la otra, la estrategia ganadora a largo  plazo puede ser una postura magnánima, sobre todo cuando las partes van a mantener un trato continuado. Y esto explica por qué, aun  cuando el revendedor depende por completo de un solo fabricante,  las negociaciones no suelen ser coercitivas; dado el deseo de una  relación a largo plazo y la dependencia mutua, el espíritu de colaboración es lo que siempre funciona mejor.   Resolver conflictos con creatividad   Una noche, Linda Lantieri caminaba por una calle desolada y  peligrosa, bordeada de edificios abandonados y cerrados con tablones, cuando súbitamente, de la nada, se vio rodeada por tres muchachos de unos catorce años. En tanto cerraban el círculo en torno de ella,  uno sacó una navaja de diez centímetros.   " ¡Dame el bolso! ¡Ahora mismo! " -siseó el muchacho de  la navaja.   Aunque asustada, Lantieri tuvo la presencia de ánimo de respirar hondo varias veces. Luego respondió tranquilamente.  Me siento algo incómoda, muchachos. Me dejáis poco espacio. ¿No podríais retroceder un poco?   Estudió la acera y vio, con asombro, que tres pares de zapatillas daban varios pasos hacia atrás.   -Gracias -dijo. Luego continuó-: Bueno, quiero escuchar  lo que acabáis de decirme, pero a decir verdad, ese cuchillo me pone  algo nerviosa. ¿Podríais guardarlo?   Después de lo que pareció una eternidad de silencio e incertidumbre, la navaja desapareció dentro de un bolsillo. Lantieri abrió  rápidamente su bolso y sacó un billete de veinte dólares. Luego,  mirando a los ojos al de la navaja, preguntó:   ¿A quién debo dárselo?   A mí -dijo él.   Ella miró a los otros dos y preguntó si estaban de acuerdo. Uno  de ellos asintió con la cabeza.   Estupendo. -La mujer entregó al líder el billete de veinte  dólares-o Bueno, les diré lo que haremos. Yo me quedaré aquí mismo mientras vosotros os alejais.   Con expresión desconcertada, los jovencitos empezaron a alejarse a paso lento, mirándola por sobre el hombro. Luego echaron a  correr. Huían de ella.   En cierto sentido, ese pequeño milagro de inversión del jue go no tiene por qué sorprender: Lantieri es fundadora y directora  del Programa de Solución Creativa de Conflictos, con base en  Nueva York, dedicado a enseñar estas habilidades en las escuelas. Conoce a fondo el oficio de negociar y manejar amigablemente los conflictos. 2B Aunque aprendió ese oficio siendo maestra (por  un tiempo, en una escuela de Harlem no muy distante de esa calle  desolada), ahora prepara a otros en más de 400 escuelas, en todo  el territorio de Estados Unidos   Lantieri no se limita a promover la instrucción en resolución de  conflictos: primero convence a los escépticos consejos escolares para que  aprueben su programa. De hecho, en una ciudad de California, donde  el consejo escolar estaba paralizado por dos facciones en enconada disputa, ambos lados quedaron tan impresionados por sus habilidades  como negociadora que le pidieron ayuda para resolver el desacuerdo.  La magistral actuación de Lantieri en la calle ejemplifica algunos pasos clásicos para enfriar conflictos:  Primero, serenarse, sintonizar los propios sentimientos y  expresarlos   Mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema,  en vez de empeorarlo con más agresión   Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro, en  vez de emplear un tono de disputa   Buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo,  trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas  partes puedan adoptar   Estas estrategias. corren paralelas con las sugeridas por los  expertos del Centro de Negociaciones de Harvard, a fin de hallar  soluciones ventajosas para todos. No obstante, aunque utilizarlas  puede parecer sencillo, para ponerlas en práctica con la destreza de  Lantieri se requieren ciertas aptitudes emocionales: conocimiento de  uno mismo, confianza en sí mismo, autocontrol y empatía. Recordemos que la empatía no tiene porqué llevarnos a ceder solidariamente a todas las exigencias de la otra parte. Comprender lo que siente  el otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía  para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.   LIDERAZGO   Inspirar y guiar a individuos o grupos   Las personas dotadas de esta aptitud:   Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una  misión compartidas   Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su  cargo   Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad   Guían mediante el ejemplo  He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo:  Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Unes, y Gerald  Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el  ferrocarril Burlington Northern. 29   Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; pasó cientos de horas  en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los  depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.   La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los  trabajadores de la empresa aceptarán reducciones de sueldo e hicieron ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos  tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano,  Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados  apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.   En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia  interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que  cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales  y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.   Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial:  "Para ser duro no hace falta ser un cretino".   Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000  millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. En  1995, cuando Burlington Northern compró Santa Fe Pacific, creó  la red ferroviaria más grande de los Estados Unidos.   Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue  separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta  Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord  de utilidades.   Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director  ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba  desregulado el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan  American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta  con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus  utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes  a la adquisición de Pan Am.   Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que  le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre  por humillar a los subordinados regañandolos ante otros empleados.  Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien  Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que  Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves  del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de  regresar a su casa.   Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de  Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos  empleos eran grasos, sin duda, pero muchos otros constituían los músculos, los tendones y los nervios de la organización. Esos grandes  cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta  las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había  arrancado el espíritu de la compañía.   Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo estaban rampantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los  recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen.   En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su  draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores  en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: "Sea". Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en  los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un  distintivo con la leyenda: "Sea".   Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el director de Delta fue más allá de los números para observar la salud  general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos  la abandonan. Peor aún: la moral de los empleados estaba en  un abismo.   Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que  Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder,  había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber  matado el alma de la empresa.   El liderazgo como energetización   Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein  demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por  sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por  el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo  tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen  ánimo, mientras que el otro desmoraliza y apartó de sí a toda la  fuerza laboral.   El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que  circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Una manera de establecer su credibilidad es  percibir y articular esos sentimientos colectivos tácitos; otro, dar a  entender a la gente, mediante los actos, que se la entiende. En este  sentido, el líder es un espejo que refleja la experiencia del grupo.   No obstante, es también una fuente clave de tono emocional para la organización. El entusiasmo que emana de un líder  puede impulsar a todo un grupo en esa dirección. Tal como lo dice  Birgitta Wistrand, directora ejecutiva de una compañía sueca:  "Liderar es dar energía".   Esta transmisión de energía emocional permite a los líderes  ser pilotos de una organización, fijando su curso y su dirección. Por ejemplo: cuando Lou Gerstner ingresó en IBM como director ejecutivo, comprendió que, para salvar a la compañía, era preciso transformarla. Y eso, según dijo, "no es algo que se pueda hacer escribiendo  menos. Hay que apelar a las emociones de la gente. Tienen que creer  te, no sólo con la mente, sino con el corazón y la panza".30  La capacidad de los líderes de convencer así gira en parte sobre el modo en que fluyen las emociones dentro del grupo. Ya hemos  visto que se extienden a partir del miembro más expresivo. Pero en  los líderes se amplifica esta facultad de transmitir emociones, puesto que es a quien más miran los otros. Esta atención aumenta el impacto de su estado anímico en el grupo; un leve cambio en la expresión facial o en el tono de voz de una figura poderosa puede tener  más impacto que una dramática exhibición de sentimientos en alguien de menos poder.   Además de prestarle más atención al líder, también hay una  tendencia a imitarlo. Según la leyenda, los de Microsoft se mecen  hacia adelante y hacia atrás mientras defienden un argumento durante una reunión, en homenaje mudo al hábito de Bill Gates. Esa  mímica es una manera inconsciente de demostrar la lealtad y la adaptación a la persona más poderosa del grupo.   Ronald Reagan, actor profesional, recibió durante su presidencia el apodo de "el Gran Comunicador". El poder emocional de su  carisma quedó demostrado en un estudio del efecto que tenían sus  expresiones faciales en quienes lo escuchaban, durante un debate con  su adversario, Walter Mondale. Cuando Reagan sonreía, quienes lo  estaban observando (al que fuera en vídeo) tendían a sonreír también; cuando él fruncía el ceño, lo mismo hacían los espectadores.  Mondale, que perdió las elecciones, no ejercía el mismo impacto  emocional, ni siquiera entre los espectadores que simpatizaban con  sus puntos de vista.   Pero la facilidad con que las emociones se extienden del líder  al grupo tiene también una desventaja. Como sostiene el viejo dicho:  "El pez se pudre desde la cabeza" . Un liderazgo brutal, arrogante o  arbitrario desmoraliza a la gente. Birgitta Wistrund utiliza el término "incontinencia emocional" para designar la filtración de emociones destructivas desde lo alto hacia abajo: "Con emociones perturbadoras, el líder reduce la energía de los otros, haciendo que se  sientan nerviosos, deprimidos o enojados", dice.  Por el contrario, los líderes muy efectivos presentan un alto  nivel de energía positiva que se extiende por toda la organización. Y  cuanto más positivo sea el humor de un líder, más positivos, cooperativos y dispuestos a ayudar estarán los integrantes del grupo. En general, el carisma emocional depende de tres factores:  experimentar emociones fuertes, ser capaz de expresarlas con vigor  y ser más hábil para proyectar que para recibir. Las personas sumamente expresivas se comunican a través de la expresión facial, la voz,  los gestos ... el cuerpo entero. Esta facultad les permite conmover,  inspirar y cautivar a otros. 33   La capacidad de expresar convincentemente las emociones,  desde el corazón, requiere que el líder sea sincero en cuanto al mensaje a transmitir; lo que distingue al líder carismático del egoísta y  manipulador es que el primero está sinceramente convencido de lo  que expresa. Los líderes manipuladores pueden fingir por un tiempo, pero les resulta menos fácil persuadir a sus seguidores. El cinismo socava la convicción; para ser un mensajero carismático, el líder  debe actuar de buena fe. 34   El equipo de aptitudes del líder   Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. Tras analizar  una miríada de empleos, he descubierto que la aptitud emocional  constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes  sobresalientes llega a180 y al 100% de las aptitudes que las empresas  consideran cruciales para el éxito.35   Mathew Juechter, presidente de la Sociedad Estadounidense  para la Capacitación y el Desarrollo, está de acuerdo. "Elliderazgo  es, casi por entero, inteligencia emocional, sobre todo en cuanto a  distinguir lo que hacen los ejecutivos de lo que hacen los líderes: cosas  como defender una opinión, saber qué es lo importante para uno, ir  en pos del objetivo en sociedad con otros. "   Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política  y la empatía. Esta ancha banda de facultades era característica de los  grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa; esto  sugiere que los rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los  límites culturales y nacionales.36 .   El tercer grupo de aptitudes era cognitivo: los directores ejecutivos piensan estratégicamente, buscan información con amplitud de criterios y aplican un fuerte pensamiento conceptual. Como  sucedía con el análisis de líderes de 15 grandes corporaciones, visto en el capítulo 2, los sobresalientes se distinguían por la capacidad de ver el panorama amplio, reconocer patrones reveladores  entre la maraña de información y pensar anticipándose mucho al  futuro.   Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las  realidades emocionales con lo que ven; de ese modo, instilan en la  estrategia sentido y resonancia. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.   Los mejores líderes, dice Robert E. Kaplan, del Centro para el  Liderazgo Creativo, "tienen una habilidad casi mágica para armar  las frases y articular su agenda para la organización gráfica, persua siva, memorablemente".37 En otras palabras, el liderazgo requiere  estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que avancen en la dirección deseada. Se requiere algo más que el simple poder de motivar y conducir.   Los tipos simpáticos son los primeros   Dentro de la Marina estadounidense se realizó un análisis del  poder de los líderes para establecer un tono emocional (positivo o  negativo) dentro de una organización. Allí las normas del desempeño superior son muy claras: se otorgan premios anuales a los escuadrones más eficientes, seguros y mejor preparados.38 En una extensa  comparación de comandos comunes y superiores, se puso al descubierto una llamativa diferencia en el tono emocional de los oficiales.  Según resultó, los mejores comandos no estaban dirigidos por tipos al estilo del capitán Ahab, que aterrorizan a sus tripulaciones, sino  por ... tipos simpáticos.   Los líderes superiores se las componían para equilibrar un  estilo personal orientado hacia la gente con un papel de mando  decisivo. No vacilaba en tomar el mando, en ser decididos, firmes y prácticos. Pero lo que más los diferenciaba del término  medio era su estilo emocional: eran más positivos y extrovertidos,  más expresivos y dramáticos en lo emocional, más cálidos y sociales (incluidas las sonrisas), más amistosos y democráticos, más  cooperativos, simpáticos y "divertidos como compañía", más  apreciativos y dignos de confianza, y hasta más suaves con quie nes no pasaban del promedio.   Como contraste, los líderes mediocres reflejan el estereotipo clásico del amo militar. Eran legalistas, negativos, duros, egocéntricos y propensos a desaprobar. Comparados con los comandantes  superiores, eran más autoritarios y controladores, más dominantes y  empecinados, más altaneros y egocéntricos; sentían más a menudo  la necesidad de demostrar que estaban en lo cierto. Se guiaban por  los textos y los reglamentos, haciendo valer el mero poder de su  puesto. Y esto no funcionaba, ni siquiera entre militares, donde ese  estilo podría parecer natural.   El efecto expansivo del liderazgo   El tono emocional establecido por cualquier líder se extiende  hacia abajo con notable precisión. 39 Cuando se analizan niveles sucesivos de una organización, de arriba abajo, el efecto se parece mucho  a un juego de muñecas rusas, una dentro de la otra, donde el líder  contiene a todo el resto.   Esto se ve con más facilidad en las jerarquías militares, donde  (como se descubrió en el estudio de la Marina) los líderes más efectivos eran cálidos y extrovertidos, emocionalmente expresivos, de mocráticos y confiados; también lo eran los líderes de menor rango,  aunque no en la misma medida que el comandante principal. En  contraste, los oficiales menos efectivos eran más secos y dados a la  desaprobación, distantes, irritables, legalistas y reacios a cooperar, y  también lo eran sus subordinados.  Mientras que los líderes comunes tienden a ser invisibles,  los mejores suelen caminar entre su personal para entablar conversación sobre su familia y otros asuntos personales. También  hacen saber que desean recibir información, con lo que crean una  atmósfera de franqueza que facilita la comunicación. Este doble  canal alienta a las personas de todos los niveles a mantener informados a sus superiores.   En los comandos militares mediocres, la gente de menor jerarquía se mostraba renuente a enviar información hacia arriba,  sobre todo si las noticias eran malas, porque en estos casos los  oficiales superiores solían "estallar" y, en vez de delegar autoridad al rango más bajo posible, pasaban a ocuparse de todos los  detalles.   Sin duda alguna, los mejores oficiales se concentraban mucho  en cumplir con las tareas y eran firmes en cuanto a aplicar rápidas  reprimendas cuando algún acto amenazaba las normas de rendimiento. Pero cuando se trataba de reglas triviales se mostraban flexibles.  Los comandantes mediocres no hacían diferenciación entre normas  importantes y normas triviales; en cambio, se aferraban a una postura legalista e inflexible que en nada mejoraba la moral ni el desempeño de sus hombres.   Los mejores oficiales, sabedores de que la unidad y la cohesividad se construyen con vínculos personales, organizaban entretenimientos para el tiempo libre, como partidas de softball y celebraciones con premios, y no dejaban de asistir personalmente. De este   tiempo libre compartido, con las bromas consiguientes y en un cálido clima social, surge un fuerte sentido de identidad compartida,  que a su vez lleva a un rendimiento laboral superior. Como contraste, los oficiales mediocres se interesan menos por su gente que por el  funcionamiento del equipo.   Cuándo ser duros   Sin duda alguna, el liderazgo requiere cierta dureza ... en ocasiones. Es preciso saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea)  y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir.  El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe  indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus  responsabilidades y ser explícito en cuanto a las consecuencias. No  siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras  artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.   Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad,  como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un  mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten  muy incómodas con la confrontación o el enojo se resisten a tomar  una postura firme cuando hace falta.   La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a coger las riendas en una reunión, permitiendo  que se vaya por las ramas en vez de encaminarse directamente a los  temas principales del orden del día . Otra deficiencia en este aspecto  es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.   Una característica del líder firme es la capacidad de decir que  no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento  o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga  falta monitorizar públicamente el desempeño.   Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una  útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error)  pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo  deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.   Veamos al gerente que dice: "Mi predecesor no estableció ninguna disciplina con respecto a las reuniones. Cuando convoqué a la  primera, la gente llegó tarde y sin prepararse. A la tercera vez, me  planté. 'Señoras y señores', dije, 'no puedo aceptar esta conducta.  Voy a posponer esta reunión por dos días. La próxima vez vengan  ustedes a la hora debida y bien preparados o las consecuencias serán  desagradables'If.4o   No obstante, esto no describe a un tiranuelo caprichoso ni a  un matón de oficina. Es una estrategia que entra en juego sólo cuando los recursos menos severos han fallado. Si el tono descrito tipifica el estilo habitual de un gerente, algo está fallando en  sus aptitudes para lograr afinidad e influir sobre su gente. En otras  palabras: la dureza constante no es señal de liderazgo firme, sino  de debilidad.   La glorificación de Poderes autoritarios, arrogantes y presuntuosos pasa por alto el costo que esto tiene contra la organización. Es  cierto que las decisiones difíciles requieren cierta firmeza, pero si se  las aplica con excesiva inexorabilidad, el jefe que lo haga terminará  siendo odiado, y será un fracaso como líder.   En tiempos difíciles, los líderes deben recurrir a todas las reservas de buena voluntad que hayan acumulado con el tiempo. Ésta  suele ser la perdición de los Atila. "En nuestra empresa había un  gerente prepotente y áspera;>, que hasta parecía resentido con su gen,:,  te, pero las cosas se hacían", comenta Muhammad-Amin Kashgari,  vicepresidente ejecutivo de la Savola Company, la mayor fábrica de  alimentos de Arabia Saudita. "Pero cuando las cosas cambiaron y el  mercado se puso difícil, todos tuvimos que trabajar más para retener  nuestra porción del mercado. Entonces, ese estilo autocrático traicionó al gerente." El líder estelar que surgió entonces fue alguien  apreciado por todos, que los inspiró para redoblar el esfuerzo. "Pero  el gerente imperioso continuaba presionando a la manera de antes y  su gente 10 abandonó.'~   Una de las características del líder maduro es la capacidad  de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder. En un  clásico estudio a largo plazo de AT&T se descubrió que, sobre todo  en las grandes organizaciones, los gerentes que combinaban el  autodominio con la capacidad de causar un alto impacto ascendían con el correr del tiempo, mientras naufragaba otros, capaces de causar un alto impacto, pero faltos del autodoID:L'inici básiCO.41 En los gerentes y ejecutivos de mejor desempeño, un fuerte  autocontrol mantiene a raya al impulso de la ambición personal y  lo apunta hacia las metas colectivas Y  El líder virtual   Es un día brumoso y desesperante en el aeropuerto de San  Francisco. Uno tras otro, los vuelos se van cancelando; ante los  escritorios de las aerolíneas, las filas serpentean hasta perderse  de vista. La tensión crece de hora en hora; los que esperan tratan  con brusquedad a los representantes de líneas aéreas, y usan el  mismo tono entre ellos. David Kolb, profesor de Administración  de Case Western Reserve University, que es quien cuenta este caso,  decidió tratar de cambiar el humor del gentío; cuanto menos, de  quienes estaban cerca de él. Para eso anunció: "Voy a buscar un  café. ¿Alguien quiere otro?" .   ¡. Tras anotar los pedidos de un creciente coro de pasajeros fms- 'grados, se alejó y trajo una pila de bebidas. Eso bastó para activar  una burbujeante cascada de buen humor.   En ese momento, Kolb emergió como líder natural de ese grupo incoado. Ese espontáneo surgimiento habla de la naturaleza fluida del liderazgo en sí.   El puesto formal que alguien ocupa en la gráfica de la organización no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que  asumen un papel de liderazgo por un tiempo, al surgir alguna necesidad especial (quizás algo tan nimio como llamar la atención a un  proveedor por un trabajo mal hecho) y luego vuelven a perderse en  el grupo. Ese tipo de firmeza también se puede dirigir hacia arriba,  como cuando un empleado de poco rango encara a otro de nivel superior sobre temas difíciles o verdades vitales para el bienestar de la  organización ..   Por ejemplo: en una petrolera que se estaba instalando en una  ciudad sudamericana, los superiores decidieron alquilar oficinas en  un flamante edificio en torre, situado en la zona más cara de la ciudad. Pero mientras el gerente zonal conversaba con un ministro del  país, éste le dijo sarcásticamente: "Eso suena muy propio de una  compañía como la suya".   Intrigado, el gerente hizo averiguaciones; por fin comprendió  que, al instalar oficinas en esa zona de la ciudad, había dado a entender que la empresa se interesaba más por causar impresión que  por hacer negocios. Provisto de esa información, decidió abandonar el plan original. y buscar una sede en un creciente distrito comercial, donde proyectará el mensaje de que eran una compañía seria. Luego llamó a sus superiores de los Estados Unidos para explicarles qué  había hecho y por qué.   La respuesta de sus jefes fue: "No estamos de acuerdo, pero  como no estamos allí, decida usted lo que sea mejor".  Naturalmente, un paso así requiere iniciativa y confianza en  uno mismo, actitudes emocionales esenciales para el liderazgo. El  afloramiento de esos líderes virtuales se está convirtiendo en un modo  habitual de operar en terrenos de alta tecnología, donde empleados  muy jóvenes suelen tener mucha autoridad en función de las nuevas  disciplinas emergentes.   En Nokia Telecommunications Group, de Finlandia, un 70%  de los empleados son ingenieros con una edad promedio de 32 años.  Una gran proporción de estos ingenieros acaban de terminar sus  estudios universitarios y están más familiarizados con las últi  más tecnologías que sus jefes cuarentones. Veli-Pekka Mismo, jefe  de reclutamiento y manejo de aptitudes, dice: "Hemos redefinido la naturaleza del liderazgo. Lo tenemos todos; un joven ingeniero puede asumir el papel de líder en caso necesario. Según  nuestro modelo, dentro de Nokia cada uno es su propio jefe. La  antigua estructura estática de gerentes y subordinados ha pasado  de moda".   En verdad, en el clima empresarial actual todas las estructuras  estáticas han pasado de moda. Lo cual nos lleva a la siguiente aptitud: liderar el cambio.   CATALIZADOR DE CAMBIOS   Iniciar o manejar los cambios   Las personas dotadas de esta aptitud:   Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos Desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio  Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo  Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros  La epifanía personal de John Patrick se produjo a finales de  1993. y le llevó sólo 24 meses transformar esa visión inspirada en  una política empresarial. La empresa es IBM; 1993, el año en que Lou  Gerstner se hizo cargo del timón y comenzó a cambiarlo todo. Pero  los cambios profundos no se producen sólo de arriba abajo; en el caso  de Patrick, su mini revolución fue una victoria de base.   Todo giraba en torno a Internet. Aquel día de 1993, Patrick,  por entonces uno de los estrategas superiores de la compañía, tenía  entre manos un programa de Internet llamado Gopher. Tal como él  lo cuenta: "Quedé cautivado por la idea de sentarme en mi casa a  navegar por una computadora ajena. El contacto remoto no era no  verdad para IBM, por supuesto, pero estar dentro de una computadora ajena, de la clase que fuera, me encendió una luz"Y  Por entonces, IBM estaba concentrada en el hardware de las  computadoras. La incipiente Internet estaba más allá de su radar;  la empresa no tenía virtualmente planes ni productos para la red.  Gerstner iba a cambiar todo eso ... pero en realidad fueron personas como Patrick, dispersas por toda la empresa, quienes lo hicieron realidad.   Patrick creó el manifiesto "Conéctese", en el cual argumentaba que los contactos del tipo de Internet reinventaron la naturaleza  empresaria, industrial y laboral. Ofrecía algunas sugerencias prácticas para apuntalar esa idea: otorgar una dirección de e-mail para  todos los integrantes de la organización, fomentar la formación de  grupos informativos dentro de la compañía, a fin de integrar comunidades de interés mutuo, e instalar una website de IBM.   Aunque en la actualidad estas ideas tienen amplia aceptación, por entonces resultaban radicales, sobre todo en IBM. Pero  allí estaba el público diseminado por toda la empresa. En cuanto  distribuyó su manifiesto, Patrick empezó a recibir mensajes por  fax, e-mail y teléfono, desde todos los rincones de la compañía.  Entonces organizó una lista de correo que utilizó para armar una  especie de organización virtual dentro de IBM, atravesando sus  grupos formales.   Los miembros de este nuevo grupo estaban esparcidos por todo  el mundo. No tenían posición formal, autoridad ni presupuesto. Y  aunque el radar de la organización aún no los había detectado, llevaban las cosas adelante. Hacia mayo de 1994, su primer proyecto ya estaba en marcha. Consistía en instalar la website de IBM, una de  las primeras de su tipo.   Ese mismo mes, Patrick comprometió la participación de la  empresa en el siguiente foro de Internet World sin autorización de  IBM. Este momento de riesgo requirió valor y visión, y quizá también un poco de simple fe.   Esa fe dio resultados. Patriék requirió fondos a diversas divisiones de la compañía, recolectando 5.000 dólares aquí y allá;  cuando Internet World se puso en marcha, 54 personas de 12 unidades diferentes habían firmado para representar a IBM. El esfuerzo aún no tenía un puesto formal ni presupuesto dentro de la  compañía.   Pero con ese impulso, IBM desarrolló una estrategia formal de  red, constituyó una fuerza de tareas y creó su propia división. Ésta  surgió de diciembre de 1995. Su función, definir y llevar a cabo  las iniciativas de Internet dentro de la empresa, estaría a cargo de  John Patrick, vicepresidente a cargo y jefe de tecnología. Lo que en  otros tiempos era un equipo virtual bastante libre se había convertido en una división formal, con 600 miembros.   Uno de sus proyectos fue una website de amplio éxito para  las Olimpíadas que se celebraron en Atlanta, en 1996; la website  promedió 11 millones diarios. El equipo de IBM, utilizando software en desarrollo para manejar todo ese tránsito, descubrió que  la experiencia era una oportunidad natural para Investigación y  Desarrollo. Cayó en la cuenta de que había desarrollado un software capaz de manejar grandes cantidades de tránsito y que se  podía comercializar; es una de las principales líneas de la red, fruto  de la epifanía original de Patrick.   El catalizador de cambio: ingredientes clave   En la actualidad, las organizaciones se reorganizan, despojan, se  funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En  la década de los noventa, la aceleración del cambio ha puesto en  ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados  en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo  muy apreciado. Pero a medida que nos acercamos al nuevo milenio, cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar  la mutación.   ¿Cuáles son las cualidades que convierten a alguien en un efectivo catalizador de cambios? "Cuando trabajamos con una empresa  para ayudarle a transformar su actividad, tienen muchísima importancia las habilidades personales del líder de su equipo", cuenta John  Ferreira, socio de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que  estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para  entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a través de los distintos silos de la organización. Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico, sino alguien  con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que sucede y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la  situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel."   Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse   intimidar por la diferencia de rangos", añade Ferreira.  Por ejemplo, en una gran compañía de servicios financieros,  que pasaba por el caos de la desregulación y la nueva competitividad del mercado, los líderes más seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecían a pesar de los cambios.44  Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes  son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para  la política empresaria. Según lo dice Ferreira: "Se necesita a alguien  que no lo tome sólo como trabajo, sino como misión; que se apasione  por el cambio y despierte pensando en él. Algo así como la diferencia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen  dedicación. Esto es crucial, porque también se requiere perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es  preciso saber cómo sacar provecho de nosotros, los consultores, para  presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que seguir defendiéndose, armando coaliciones de apoyo,  hasta llegar a una masa crítica que pase por encima" .  El líder de la transformación   Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si  bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o  de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la innovación. Para las organizaciones montadas en las  olas del cambio (¿acaso hay alguna que no lo esté, en la actualidad?),  la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformación se  requiere un líder carismático e inspirador.   El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá  de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar  por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen:  inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y  en lo emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que avizoran  y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. 45 Además, se  esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.   A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va  a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertando  emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su  percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una  especie de afirmación moral, una demostración de compromiso  para con una misión mayor, que afirma en cada uno la sensación  de compartir una identidad apreciada. 46   Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas pueden ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede  resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de  esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda allí de una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos estudios demuestran que este tipo de liderazgo logra mayores esfuerzos  y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo. El arte emocional   En una gran empresa financiera canadiense, que luchaba con  enormes turbulencias de mercado y altos niveles de incertidumbre,  provocados por la desregulación, se realizó un test de este estilo de  liderazgo transformador.48 La empresa, que en el mercado protegido  había sido rígida y efectiva, necesitaba tornarse ágil para mantener  su lugar en el mercado que antes dominaba.   Durante un año, se siguió a un grupo de altos ejecutivos, pertenecientes a los cuatro niveles máximos de la empresa, según dirigían a sus unidades por estos tiempos caóticos. Al terminar ese período, se los evaluó individualmente en función de la mejora de productividad, ingresos por primas y relación salario-presupuesto.  La variedad era amplia. Algunos líderes alcanzaron apenas el 17%  de los objetivos, mientras que otros llegaron al 84%.   Los que tuvieron más éxito fueron los que confiaron en el estilo  transformador. Por el contrario, quienes practicaban el estilo gerencial  de costumbre parecían controlar y restringir a los trabajadores.   Los subordinados evaluaron a los líderes exitosos como sumamente carismáticos y flexibles. Parecían difundir su propia confianza, su aptitud, e inspiraban en la gente una mayor imaginación, adaptabilidad e innovación.   Este estudio apoya lo que para John Kotter, experto en  liderazgo de la Harvard Business School, es la diferencia entre" gerencia" y "liderazgo".49 Tal como utiliza esas palabras, la gerencia se  refiere a los medios para que una empresa compleja se mantenga  ordenada y productiva. Liderazgo, en cambio, se refiere al efectivo  manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la  volatilidad de la época.   Según dice Kotter: "La motivación y la inspiración energizan, no  empujando a la gente en la dirección correcta, como si fueran mecanismos de control, sino satisfaciendo en los demás la necesidad de logro, el  sentido de la pertenencia a un grupo, la sensación de que uno controla  su vida y la capacidad de vivir según los propios ideales. Esos sentimientos nos conmueven profundamente y provocan una respuesta potente". Por lo tanto, este tipo de liderazgo es un arte emocional.