MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LA EVOLUCIÓN DEL MERCADEO

Internet está acelerando la evolución del sector de medios, que ha estado siempre muy influido por los desarrollos tecnológicos. Internet afecta sobre todo a la distribución de los contenidos. La naturaleza inmaterial de éstos aumenta su potencial para ser distribuidos a través de Internet creando una amenaza de desintermediación para las compañías tradicionales. Internet, como canal de comunicación, presenta unas características novedosas que le hacen superar los canales tradicionales: comodidad, instantaneidad, ubicuidad e interactividad.

El acceso a contenidos de calidad será un factor clave para conseguir diferenciarse y evitar la desintermediación. El comercio electrónico supone una nueva fuente de ingresos para las compañías tradicionales. Se espera una migración del gasto publicitario desde los soportes tradicionales hacia Internet, debido a las ventajas que Internet presenta para la publicidad: potencial para conocer los hábitos de los clientes y para establecer segmentaciones de mercado, potencial para establecer estrategias de marketing directo o disminución de los costes de distribución.

El impacto de Internet se sentirá de forma desigual en los distintos medios, afectando principalmente a la televisión abierta (debido a la convergencia entre televisión e Internet), a la prensa generalista y especializada (debido a la migración de los anuncios clasificados hacia Internet) y a la música. Estimamos que el impacto ser más limitado en los libros y en la radio. La aparición de Internet ha acelerado la evolución del sector de medios, que tradicionalmente se ha visto muy afectado por los cambios tecnológicos. Buena muestra de ello son los recientes acontecimientos, como la fusión de AOL con Time Warner para crear la mayor compañía de medios del mundo, o la alianza de Vodafone y Vivendi para crear una plataforma de acceso múltiple a distintos contenidos, conocida como MAP (Multi Access Portal) que contará con más de 70 mn de clientes en todo el mundo. Las compañías de medios ha de hacer frente al difícil dilema estratégico de adaptar los modelos de negocio a la nueva realidad o mantenerse fieles a las antiguas reglas del juego.

Gran número de compañías están demostrando su compromiso con la primera opción, acometiendo importantes inversiones en proyectos para ganar presencia en la red, aunque todavía muchas de estas iniciativas tienen un carácter más defensivo que ofensivo. 

NEGOCIACIÓN DE ACCIONES POR INTERNET

En el análisis del impacto de Internet en el sector bancario, consideramos que la negociación de acciones por Internet es un nuevo negocio. En Europa, a diferencia de EE.UU, la intermediación en bolsa con particulares está en manos de los bancos comerciales. Esta es una de las áreas en las que el impacto de Internet va a ser más importante, ya que, en nuestra opinión, no sólo constituye un nuevo canal, sino que abre nuevas posibilidades a este negocio antes no disponibles o al alcance de unos pocos: información en tiempo real, análisis alertas, órdenes en mercados internacionales, compra a crédito, derivados, etc.

Este mercado experimentará un crecimiento exponencial. Desde los poco más de 7000 clientes existentes en 1999 se alcanzará casi un millón de usuarios en el año 2003. Actualmente estimamos que en sólo un 2% de los usuarios de Internet realizan operaciones de bolsa por esta vía (es decir, sólo un 0,6% de la población). En EE.UU. esta cifra fue de 8,5% en 1999 y del 3,4% en Alemania en 1998 (aunque se espera que este porcentaje se hay duplicado en 1999). El crecimiento en no sólo se va a ver impulsado por el incremento en el número de usuarios de Internet, sino por una mayor cultura de bolsa y por el aumento en la cantidad y calidad de la oferta: casas de bolsa, bancos, brokers on-line extranjeros, etc.

Es probable que en este negocio los bancos pierdan comisiones frente a los nuevos participantes debido a que el desarrollo de sistemas de negociación on-line competitivo supone un fuerte conflicto de canal. Asumiendo que la comisión media por una operación de bolsa en una sucursal gira en torno al 0,7% (0,35% comisión del banco y 0,35% para la SVB y que en un broker medio es de 15 euros, el ahorro puede ser sustancial (desde 57% en una orden de 5.000 euros al 86% en una orden de 15.000 euros).

Además, existen otras compañías que han mostrado su interés en desarrollar este negocio, la creación de una sociedad de intermediación bursátil a través de Internet (e-TS) en la que invertirán 12.000 mn Pts en tres años. Los brokers por Internet extranjeros también han expresado su interés por entrar en otros países. 

ANÁLISIS DEL SECTOR BANCARIO POR INTERNET

Según las estimaciones de BSCH, actualmente existen 644.000 clientes de banca electrónica, lo que representa un 18% de los usuarios de Internet y un 1,6% de la población. Esto compara con los 14,2 millones de usuarios existentes en EE.UU. (un 18,2% de los usuarios de Internet y un 5,2% de la población total). Nuestras estimaciones contemplan un incremento anual compuesto para el período 1999 – 2003 del 38,6% en el número de usuarios de banca electrónica, hasta alcanzar los 2,4 millones. Este crecimiento vendrá impulsado por dos fuerzas: el incremento en la tasa de penetración de Internet y el incremento en el número de usuarios de Internet que utilizan banca por Internet. Estimamos que el porcentaje de usuarios de Internet que utilizarán banca electrónica alcanzará el 25% en el año 2002, frente al 31,6% estimado en Estados Unidos para esa misma fecha. A partir de ese momento el crecimiento del número de usuarios de banca electrónica seguirá siendo fuerte, ya que la penetración de Internet alcanzaría el 21,4%, frente a tasas superiores al 40% en Estados Unidos, a pesar de que los usuarios de banca electrónica apenas representarán un 5,3% de la población (precisamente el porcentaje de población que usa banca electrónica actualmente en Estados Unidos).

Lógicamente, este crecimiento en el número de usuarios de banca electrónica es un reto para los bancos tradicionales, que deberán afrontar un proceso de migración de clientes hacia este nuevo canal, reduciendo sus costes simultáneamente y ofreciendo una elevada calidad de servicio. Debemos tener en cuenta, además, que los primeros en migrar hacia la banca por Internet serán aquéllos de renta más alta. Los bancos están adoptando dos enfoques diferentes para afrontar este reto: considerar Internet como un nuevo canal que se une a las oficinas y a la banca telefónica o crear bancos específicos para competir exclusivamente en Interne. Aunque la mejor calidad de servicio se ofrece integrando todos los canales, el segundo tipo de iniciativas soluciona dos problemas: el conflicto de canal y la necesidad de actuar rápidamente. 

Análisis DAFO del Sector Financiero ante la Llegada de Internet

Debilidades y Amenazas

Los grandes bancos tienen la necesidad de seguir reduciendo costes, debido a sus amplias redes de sucursales, para mantener la competitividad frente a los nuevos entrantes. La rapidez se convierte en factor predominante de éxito frente al tamaño. La dimensión de los bancos no es suficiente para garantizar suposición competitiva. Claro conflicto de canal para las entidades tradicionales. Los bancos de pequeño tamaño se enfrentan a fuertes inversiones en tecnología. Estructuras muy piramidales que dificulta da respuesta a la velocidad a la velocidad que exige Internet.

• Políticas de publicidad poco agresiva, en especial en bancos y cajas pequeñas
• Disminuye la tradicional inercia de los clientes bancarios.
• Los bancos reducen el control sobre sus clientes, aumentando la rotación de éstos.
• Posible aparición de intermediarios de la información que exigirá una parte del margen del negocio
• El aumento de transparencia ejercerá una presión en los precios que se trasladará a los productos ofrecidos por los canales tradicionales
• El gran desarrollo de los brokers on-line, con una comisiones significativamente menores que la de la banca tradicional, podría significar la pérdida de cuota de los bancos tradicionales
• Los negocios de Internet producirán una canibalización en los canales tradicionales que podría originar un exceso de capacidad en éstos
• Conflicto de canal con los canales tradicionales Posible aparición de nuevos entrantes financieros y no financieros
• Seguridad/legislación

Fortalezas y oportunidades

• Los bancos disponen actualmente de una gran base de clientes
• El tradicional control que los bancos han ejercido en el sector financiero le posiciona favorablemente para aprovechar las oportunidades del nuevo canal
• Elevada capacidad tecnológica de los bancos
• Fuerte marca establecida
• Fuerte capacidad financiera para afrontar el cambio
• Potencial de reducción de costes operativos
• Nuevas formas de personalizar las relaciones con clientes y de entender sus necesidades
• Posibilidad de incrementar la oferta de productos y servicios aprovechando la clientela existentes
• Potencial de traslado del know-how adquirido a otros países
• Posibilidad de dirigirse a nuevos cliente
• Reducidas barreras para afrontar nuevos negocios no bancarios. 

EL NUEVO MERCADO

Internet favorecerá la aparición de nuevos modelos de negocio. Probablemente, en el futuro la oferta de productos financieros no se limitará exclusivamente a los bancos tradicionales sino a los portales generalistas, los portales financieros, los brokers on-line, las propias bolsas (tras su privatización), las compañías de tarjetas de crédito, las aseguradoras etc., debido a que la inversión requerida para desarrollar y mantener una presencia en Internet es significativamente menor que la requerida para implantar una red de sucursales. Todas aquellas entidades que ya cuenten con clientes intentarán aprovecharlos para ofrecer todo tipo de productos de ahorro, inversión y financiación.

PORTALES GENERALISTA.

A través de zonas especializadas dentro del portal, éstos ofrecen productos y servicios financieros a sus clientes. Debido a la cantidad de visitas que reciben, se están convirtiendo en el competidor más poderoso de los bancos establecidos (un 12,7% de los usuarios de Internet en EE.UU. utiliza AOL Finance como vía para consultar o contratar productos financieros).

PORTALES FINANCIERO.

Son portales verticales dedicados a temas financieros. Proporcionan toda la gama de servicios relacionados con el sector, incluyendo contenidos, productos y servicios específicos consiguiendo la fidelización del usuario. Los portales verticales (financieros) aspiran a convertirse en supermercados de productos financieros, ofreciendo un amplio rango de productos propios y de terceros a través de alianzas con otros proveedores, para aprovechar las ventajas de la escala. Generalmente los portales financieros comienzan como meros proveedores de contenidos (por ejemplo, invertia.com o thestreet.com) y evolucionan para ofrecer productos y servicios a los clientes por los que se llevan una comisión. Pueden ser portales independientes (Uno-e.com) o formar parte de un portal generalista (Quicken).

AGREGADORES DE INFORMACIÓN (INFOMEDIARIOS.

Proporcionan información sobre la oferta en el mercado y comparativas de precios sobre un producto específico. A diferencia de los portales verticales, proporcionan contenidos y servicios muy especializados. Se llevan una comisión por cada cliente que proporcionan a las compañías creadoras de los productos ya que, en general, son meros distribuidores que no asumen ningún riesgo. Su principal arma competitiva es que ofrecen al consumidor toda la oferta del mercado, que éste no puede encontrar en las webs de los bancos (e-loan, e-mortgage InsuWeb), aunque, dado que esta información tiene escaso valor añadido (es fácil de replicar), es probable que su modelo de negocio migre hacia el portal financiero.

Los informediarios representan un riesgo para el sector si consiguen una masa importante de clientes y exigen a los bancos comisiones por el hecho de proporcionarles clientes. No obstante, ellos mismos corren peligro porque los clientes quieren un solo portal que les resuelve todos sus problemas y éste suele ser un portal generalista.

PORTALES DE LAS COMPAÑÍA.

Son las webs desarrolladas por los bancos. Corren el riesgo de acabar resultando poco interesantes para los clientes, dado que las rigideces de los bancos sólo les permiten ofrecer productos propios, y se enfrentan a mucha competencia con mejores contenidos y equipos especializados que conocen las necesidades del cliente on-line. Los portales de los bancos pueden generar tráfico con las aplicaciones en las que existen dificultades al cambio o en que el cliente percibe mayor valor añadido, como cuentas corrientes o productos sofisticados. Su futuro depende de que el cliente tenga necesidad de acudir a los mismos. De momento los bancos cuentan con el favor de los clientes, que prefieren operar en Internet con un banco y no con un portal u otro intermediario. Sin embargo, esto podría cambiar en el futuro. 

IMPACTO DE INTERNET EN LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FINANCIEROS

El impacto de Internet será mayor en aquellos productos en los que el consumidor sea más sensible al precio, mientras que cuanto más complejo sea el producto, más difícil se hará su distribución por Internet. Así, el impacto será mayor en la negociación de acciones, los depósitos a plazo y las hipotecas. Por el contrario, será mínimo en las cuentas corrientes (debido a la coste de cambio que suponen las domiciliaciones), los seguros de vida y ciertos fondo de inversión (aquellos de mayor complejidad como fondos de emergentes o fondos de fondos).

Sin embargo, debemos tener en cuenta que incluso en los productos con mayor sensibilidad al precio, ésta es limitada. El negocio bancario es un negocio maduro, donde el nivel de competencia es elevado. Basta citar dos ejemplos. Obtener un ahorro de medio punto porcentual en el tipo de una hipoteca a 15 años, implica una rebaja de la cuota mensual de tan sólo un 3,5%. Por otra parte, ING Direct, con una oferta de tipos sobre depósitos por encima del mercado, ha captado en España 36.000 clientes en siete meses, de los cuales es dudoso cuántos se mantendrán en la entidad si ésta rebaja los tipos que paga o surgen ofertas competidoras ofreciendo mejores condiciones.

El impacto de Internet será mayor en volumen que en márgenes. No prevemos una reducción generalizada de márgenes, dado que éstos son muy reducidos en la actualidad (en algunos productos como la imposición a plazo fijo o el crédito hipotecario apenas superan los 10 puntos básicos), sino la captación de volúmenes significativos, mediante ofertas muy agresivas, por la nueva competencia.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA LAS ENTIDADES FINANCIERAS ESTABLECIDA.

•     Este nuevo canal permite aumentar la eficiencia y reducir costes. Al eliminar la intervención humana de las relaciones entre el cliente y los sistemas del banco, se mejorar los tiempos de respuesta, se aumenta la calidad del servicio y se reducen los errores, el coste marginal de una transacción por Internet es una mínima parte del coste de la misma transacción en una sucursal. Esto permitirá seguir profundizando en el proceso de reducción de costes en el que las entidades bancarias se encuentran inmersas.

•     Internet representa una valiosa herramienta para conocer al consumidor y, especialmente, para poder personalizar las ofertas y por lo tanto aumentar la efectividad del marketing y de las relaciones con clientes.

•     Internet puede impulsar una mayor integración en la oferta de las entidades financieras que intentarán aprovechar su clientela para vender más productos financieros. Se trata de ofrecer a la clientela todos aquellos productos financieros que necesite sin que tenga que salirse de la página de Internet de la entidad. Sin embargo, pensamos que los riesgos que entraña Internet para las entidades establecida son aún mayores que las oportunidades que pueda ofrecer.

•     Internet constituye un nuevo canal directo que favorecerá la entrada de nuevos competidores, tanto de otros países como de otros sectores. Aunque se mantiene la barrera de entrada formada por las redes de sucursales, la llegada del euro, junto con el fuerte crecimiento del canal Internet, ha llevado a varias entidades europeas a adoptar estrategias de crecimiento utilizando este medio. Este es el caso de Bank of Scotland, Lloyd, TSB, ING Direct, Deutsche Bank (banca privada), SEB, Crédit Suisse o ABN Amro. Es probable que, al igual que se ha desarrollado el concepto de bancassurance, las aseguradoras comiencen a competir con mayor fuerza en el negocio tradicional bancario, especialmente en el lado del pasivo. Tanto los bancos como las aseguradoras de vida están gestionando el ahorro del particular, bajo cualquier forma (seguro de vida, depósito, fondo de inversión o fondo de pensiones) y no tiene sentido que éste tenga que acudia dos tiendas distintas para recibir ofertas de productos de ahorro. En Europa, las aseguradoras que probablemente compitan en el negocio bancario tradicional son Axa, Allianz Prudential y Zurich Financial Services. Sin embargo, curiosamente, los casos más exitosos de ganancia de cuota de nuevo competidores en mercados maduros se han producido en el mercado inglés y el canal utilizado no ha sido Internet. Egg captó 7.600 mn GBP en depósitos y 800.000 cliente en 18 meses pagando tipos por encima de mercado, aunque inicialmente las aperturas de cuentas se producían fundamentalmente por teléfono. Standard Life, que entró el año pasado en el mercado de hipotecas, obtuvo en su primer año una cuota del 11% en nuevas hipotecas utilizando como canal los asesores financieros independientes. Esto demuestra que el negocio bancario está sometido a presiones competitivas continuas que las entidades tendrán que seguir reduciendo costes para poder seguir compitiendo.

•     Probablemente el mayor riesgo de Internet para las entidades bancarias es el de desintermediación. La aparición de Internet implica una popularización de la información financiera, que deja de ser monopolio de las entidades financieras. Los portales generalistas, los portales financieros y los agregadores de información pueden convertirse en el destino preferido por los clientes. Esto se está produciendo ya en EE.UU. donde un porcentaje muy significativo de los usuarios de Internet utiliza los grandes portales para consultar cuestiones financieras, comparar ofertas, contratar depósitos etc. De hecho, de las diez webs más consultadas en cuestiones financieras, sólo una pertenece a un banco. Para defenderse de esta amenaza los bancos deben constituir una red de alianzas con los principales portales que les garantice el acceso a los clientes (al estilo BBVA-Terra Comdirect-T-Online o Halifax-BT). Los bancos que se queden atrás corren el riesgo de perder clientes a costa de otros intermediarios.

•     Por otra parte, la mayor transparencia junto con la aparición de nuevos competidores ejercerá presión sobre los márgenes. El hecho de que los recién llegados sean menos intensivos en capital que los bancos tradicionales, al carecer de una red de sucursales unido a su mayor motivación por conseguir economías de escala dado que sus coste variables son prácticamente despreciables, provocará una guerra de precios por parte de los bancos virtuales. El riesgo para los bancos tradicionales vendrá de los clientes que migren al nuevo canal, ya que exigirán mejores condiciones, mientras que los cliente de las sucursales serán menos sensibles al precio debido al mejor servicio prestado través de éstas.

•     Por último, Internet representa para las entidades financieras tradicionales un serio potencial de conflicto de canales. Los bancos son conscientes de que desarrollando sus negocios de Internet provocarán una canibalización de los demás canales, pero debe continuar avanzando en esta dirección ante el riesgo de sufrir una pérdida de clientes. Para posicionarse en este nuevo entorno los bancos tradicionales sólo tienen una opción, invertir en el desarrollo de este canal, seguir mejorando el servicio y reduciendo costes. Los bancos tradicionales siguen contando con una importante ventaja sobre las nuevas entidades: la capacidad de distribución multicanal. El mejor ejemplo de esto lo encontramos en Charles Schwab, el broker por Internet líder en EE.UU. cuyo éxito radica en las posibilidades que tienen sus clientes de contratar, indistintamente, servicios por Internet, por teléfono y través de una red de oficinas. En Europa triunfarán aquellas entidades que sean capaces de conducir a sus clientes hacia este nuevo medio, reduciendo simultáneamente costes, y que ofrezcan una elevada calidad de servicio. Para el resto, el panorama competitivo es complicado. 

ANÁLISIS DEL IMPACTO DE INTERNET POR SECTORES DE ACTIVIDAD

INSTITUCIONES FINANCIERAS

El impacto de Internet en el sector financiero es evidente en el mercado puesto que el sector financiero está siendo pionero en el uso de Internet como nuevo canal de distribución, ya que la distribución de productos financieros no requiere un intercambio físico de bienes. Internet supone una considerable disminución de las barreras de entrada del sector. El proceso de convergencia europeo está llevando a las entidades europeas introducirse en España a través de Internet. Además, están apareciendo nuevo competidores para las entidades tradicionales, como los brokers on-line y los por tales financieros. Internet tendrá un mayor impacto en los productos más sencillos y sensibles a precio, como la negociación de acciones, los depósitos a plazo y las hipotecas el impacto será menor en las cuentas corrientes, los seguros de vida y ciertos fondos de inversión.

Se dejará sentir más en volumen que en márgenes, ya que, en la actualidad, los márgenes del sector son estrechos. Internet ofrece importantes oportunidades a las entidades financieras, como la posibilidad de reducir costes, conocer mejor las necesidades de los clientes y aumentar el rango de productos aprovechando el contacto con los clientes. La distribución multicanal será un factor crítico de éxito para las entidades que aspiren a diferenciarse mediante un alto nivel de servicio.

DE BANCO A PORTAL FINANCIERO

El sector financiero está siendo pionero en el uso de Internet como nuevo canal de distribución y es uno de los sectores en los que es posible analizar con más claridad su impacto, el desarrollo del canal Internet mantendrá un crecimiento sostenido debido a que la distribución de productos financieros no requiere un intercambio físico de bienes, ya que desde hace muchos años el dinero es, principalmente, un bien electrónico. De hecho, la banca por Internet es ya una realidad. Según Jupiter Communications, en EE.UU. 14,2 millones de americano utilizan los servicios de banca electrónica (un 5,2% de la población). En España estimamos que existen 644.000 usuarios, un 1,6% de la población y que en el año 2003 se alcanzará la cifra de 2,4 millones de usuarios (lo que representa un 6,1% de la población y un 25% de internautas).

El impacto de Internet en la distribución de productos financieros es doble: se trata de un nuevo canal para distribuir productos tradicionales, pero, por otra parte, permite la aparición de nuevas áreas de negocio. La disminución de las barreras de entrada facilita la penetración de nuevos competidores... ... y supone un riesgo de desintermediación para las entidades financieras.

•     Internet, entendido como nuevo canal, supone una importante amenaza de entrada de nuevos competidores. En este sentido, y dado el proceso de convergencia de las economías europeas en el entorno del Euro, Internet se convertirá en la vía de entrada en el sector español de banca comercial preferida de las entidades extranjeras y de otros sectores (brokers, aseguradoras), que ejercerán presión sobre los precios. Además, existe un riesgo enorme de que los bancos sean des—intermediados como distribuidores de productos financieros y aparezcan nuevos distribuidores (los portales verticales y los agregadores de información). Como consecuencia de esta fuerte competencia se producirá, además, una pérdida de volúmenes en favor de los nuevos participantes.

•     Internet está contribuyendo a acelerar la transición de los bancos como organizaciones basadas en productos hacia organizaciones basadas en el consumidor. Cobra cada vez más importancia la innovación, el talento, la calidad del servicio y la eficiencia. Los bancos ya no compiten con otros bancos, sino con todo tipo de entidades que ofrecen servicios financieros:brokers on-line, portales generalistas, aseguradoras, bolsas de valores, ECNs, etc. Todas estas entidades tenderán a convertirse en portales financiero que ofrecerán todo tipo de productos al cliente. Por ello, para los bancos tradicionales es clave establecer una presencia en la red de calidad, variada y competitiva en precio. Los recién llegados no corren el riesgo de canibalizar sus negocios tradicionales, lo que les está permitiendo ser más agresivos y rápidos que los bancos establecidos.

•     Por otra parte, Internet permite desarrollar nuevos negocios, cuyo mejor ejemplo es la negociación de acciones por Internet. Podemos considerar este servicio como nuevo: el cliente ahora no sólo es capaz de dar órdenes directamente por Internet, sino que dispone de información en tiempo real, análisis, noticias, alertas, consulta de órdenes, acceso a bolsas extranjeras, etc. Este servicio totalmente nuevo ha dado paso a la aparición de un nuevo segmento de mercado, del que se han beneficiado nuevas compañías de Internet, así como algunas sociedades de valores que han migrado a esta nueva plataforma. En EE.UU. una de cada seis órdenes se introduce por Internet (una de cada tres en el caso de los particulares). En Europa este fenómeno no está tan desarrollado, pero estimamos que en Alemania hay 750.000 clientes de brokerage on-line actualmente.

Sin embargo, los bancos tradicionales siguen encontrándose en una posición privilegiada para aprovechar este movimiento, ya que cuentan con dos ventajas: los clientes y una re – establecida (tanto de sucursales como de cajeros) que les permite dar un servicio añadido que la nueva competencia no va a poder ofrecer. Por ello, aunque Internet representa una amenaza sustancial para las entidades financieras establecidas, también es una oportunidad para aquellas que entiendan el reto que supone y realicen una apuesta decidida por impulsar este canal dentro de su propia organización. Para las entidades tradicionales no tiene sentido establecer entidades independientes para competir en Internet, ya que no contarían entonces con la ventaja competitiva que supone una red ya establecida. La clave en este negocio maduro no es el precio, sino el servicio, y la capacidad de acceder a una entidad por múltiples canales es el mejor servicio que se puede ofrecer a un cliente. 

CÓMO VENDER EN EL AMRKETING DE AFILIADOS

Pasos a seguir

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Qué Necesito hacer primero?

•Estudiar cada uno de los productos y servicios y elegir uno, dos, máximo tres para promocionar.

•¿Por qué máximo tres?

•Porque debes hacerte experto en ellos y así poder recomendarlos mejor.

•Especialmente porque tendrás que hacer reseñas de cada uno de ellos.

•Puedes elegir el producto que da más comisión y vender páginas web.

•O puedes elegir el producto con el que te sientas más identificado y sientas que puedes recomendar mejor.

Qué herramientas necesito?

•Primero debes Estar afiliado en Vitcenter como vendedor o networker.

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•Configurar tu sistema de envíos y auto respuesta.

Es muy recomendable que tu dominio o nombre de tu sitio se llame como el producto que vendes, o como la solución que aporta el producto.

Ejemplo: Si Vendes Páginas web podrías comprar un dominio como este:

Qué herramientas necesito?

•Videomarketing y publicaciones en el blog

(esto es realmente indispensable, debes hacer reseñas, hablar sobre tu producto, sobre los beneficios que tiene, pero sin ser tan evidente, que tus visitantes sientan que tu realmente los quieres ayudar a resolver una necesidad y no solo venderles.)

•Crear un reporte, vídeo o audio para regalar como gancho de suscripción a tus visitantes.

•Crear una fanpage con el nombre del producto o como la solución que aporta tu producto.

Ventajas del sistema de envíos

•Creas tu propia base de datos o lista Optin.

Significa que la lista corresponde a personas que voluntariamente se registraron y que en realidad les interesa lo que compartes en tu sitio y por tanto son clientes potenciales.

•Construyes una relación con sus suscriptores.

•Puedes programar envío de mensajes automatizados.

•Puedes crear campañas de e-mail marketing.

•Llevas estadísticas para poder analizar la efectividad de tus envíos.

Debo invertir dinero para vender?

•Haz visto un vendedor exitoso sin herramientas de ventas?

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Catálogos, Tarjetas de presentación, talonarios de pedido, Muestras gratis, entre otros, además invierte en llamadas, transporte para visitar a sus clientes.

•Tú no tienes que invertir en todo eso porque lo harás por internet, pero de igual forma necesitas invertir en tus propias herramientas de venta:

1. Hosting USD70 al año aprox.

2. Dominio USD15 al año aprox.

3. Sistema de envíos y auto respuesta desde USD8/mes

4. Publicidad desde USD5/mes

Si no tengo dinero?

•Puedes usar servicios gratuitos pero no tendrás pleno control de las cuentas, tendrás limitaciones en cuanto a envíos, tu página aparecerá con publicidad de otros, y corres el riesgo de perder tus bases de datos y que bloqueen tu cuenta, no pretendemos asustarte, simplemente queremos que estés claro, para no llevarte sorpresas.

Podrías usar algunos sitios como:

Páginas y Blogs gratuitos:

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Michael Porter: Internet y la planificación estratégica.

Después de exponer las nuevas ideas de Larry Downes y Chunka Mui, que cuestionaban en todo momento la teoría de las cinco fuerzas de Michael Porter, nos encontramos con la respuesta de éste y de otros defensores de la planificación estratégica. M. Porter trata de defender la planificación estratégica en las empresas en "Strategy and the Internet". Atacando a aquéllos que proponen la eliminación de la planificación estratégica (Downes y Mui como máximos representantes), resta importancia a Internet ya que considera que debilita las barreras de entrada al mercado de los competidores.

Sin embargo, en ningún momento se opone a admitir que Internet es una herramienta habilitadora muy potente que ayuda en gran medida a las empresas a mejorar en la forma de hacer negocios, pero no por ello se debe anular todo lo anterior. De este modo, M. Porter considera Internet como un complemento que permite un acceso instantáneo y bidireccional a la información a muy bajo coste en las empresas. No cuestiona que las empresas estén presentes en Internet, discute cómo deben hacerlo. En la cadena de valor no es Internet la influencia dominante, sino que son más decisivos otros factores convencionales como las economías de escala, la habilidad del personal o la tecnología de fabricación que, según Porter, no dejarán de tener importancia nunca.

Una de las grandes críticas de Porter es que según él, a pesar de la velocidad con que es preciso moverse por el ciberespacio, la planificación estratégica es esencial. El análisis de las cinco fuerzas no deja de ser beneficiosos para las empresas: Internet aporta información al alcance de los interesados per no altera la filosofía básica que es generar valor añadido. El querer generalizar en toda la industria el impacto de Internet es un gran error, ya que el análisis de cada una de las fuerzas tiene un alcance distinto en cada industria: la creación de valor económico mediante Internet depende de la estructura de la industria y la ventaja competitiva sostenible (Daniel S. Murad). Por lo tanto, Internet sí influye sobre las cinco fuerzas de M. Porter repercutiendo sobre dicho modelo pero sin echarlo abajo.

La gran ventaja de Internet, según Porter, es hacer que la información se encuentre disponible. Internet no constituye una ruptura con el pasado, más bien es la última etapa de la evolución de la tecnología de la información. Porter va más allá, pues considera Internet como una arquitectura del mismo nivel que los avances tecnológicos complementarios como el escaneado, la programación orientada a objetos, las bases de datos relacionales y las comunicaciones inalámbricas. La ventaja competitiva cobra muchísima importancia ya que al poner a disposición de todos la información, se reducen las barreras de entrada a para los competidores y hace más difícil para las empresas la recogida de beneficios derivados de esa liberación de información.

En eso consiste la planificación estratégica, en conseguir ventaja frente la competencia y en la actualidad es algo difícil de conseguir. Porter aconseja seguir dos vías para alcanzar esta ventaja en costes: la efectividad operativa, que no es más que realizar las operaciones de negocio de forma más rápida y mejor que la competencia, y el posicionamiento estratégico, en donde se trata de entregar un valor singular al cliente que ningún otro competidor es capaz de ofrecer. Respecto de la primera de ellas, podemos señalar que la empresa ha de ser consciente de que debe operar en un punto medio, es decir, ahora que está tan de moda la cooperación entre empresas y, por qué no decirlo, entre toda la humanidad a la hora de desarrollar cualquier idea, aplicación o servicio (software libre). no pueden descuidarse al seguir completamente un modelo abierto si quiere llegar a distanciarse de los perseguidores.

Porter considera más adecuada la segunda vía y define 6 principios que determinan el posicionamiento estratégico:

-      El objetivo es el retorno de la inversión a largo plazo.

-      Proposición de valor distinta de la competencia.

-      Es necesario disponer de una cadena de valor diferenciada.

-      Las estrategias robustas involucran compromisos.

-      La estrategia encaja todas las piezas del proceso de obtención de ventajas.

-      Continuidad de la dirección.

Mediante estas dos vías, Porter intenta integrar lo que Downes y Mui denominaron como nuevas fuerzas, es decir, la digitalización, la globalización y la liberalización, de las cuales Porter es totalmente consciente. Michael Porter, como estratega que es, denuncia que muchos de los pioneros de Internet (ya sean compañías establecidas o las llamadas puntocom) carecían de una concepción estratégica de sus negocios y de ahí su estrepitoso fracaso. Un error fue no centrarse en ofrecer valor al cliente sino en obtener ingresos inmediatos de fuentes indirectas de beneficios. El problema de la burbuja fueron las ansias especulativas de todo el mundo.

"Parecía el nuevo maná caído del cielo, todos como locos a invertir: demasiado dinero invertido para tan poco mercado." En una organización es imprescindible que exista la aceptación al fracaso en un negocio y el posterior reconocimiento y puesta en marcha para realizar un cambio que lo mejore. Todo esto a un velocidad que caracteriza al mundo actual, el ritmo de Internet. También hay que señalar que algunas empresas consiguieron mantenerse a flote (caso de eBay), destacando los servicios online (Banca Online, dominios, etc..), por lo que no hay que sacar conclusiones extremas y precipitadas como que "todo lo relacionado con Internet es especulativo, arriesgado e incierto".

De este modo, Porter anuncia que renunciar a la estrategia en una empresa es renunciar a la ventaja competitiva a toda cosa y propone que lo que ha de hacerse es ofrecer valor al cliente de forma que se cumpla una condición básica: "la tecnología debe adaptarse a a estrategia y no al revés". Sin embargo, este principio puede cuestionarse, como explica Fernando Sáez Vacas, ya que la adaptación puede ser simultánea porque puede ocurrir que la estrategia a aplicar esté basada en una tecnología determinada. Por lo tanto, " la tecnología abre un espacio potencia de posibilidades". Las herramientas tecnológicas pueden y deben adaptarse a las necesidades de cada compañía y personalizarse (una vez más, es probable que este paso sea más fácil de dar mediante código abierto).

Dejando a un lado las ideas de Michael Porter, en un artículo de The Economist llamado "Inside The Machine" se exponen otras teorías adheridas a la de Porter en la idea de no afirmar que un negocio en Internet es totalmente diferente a uno tradicional. Se habla de que Internet ha alterado las habilidades requeridas para todo gestor, pero no lo ha hecho de forma fundamental: algunas habilidades han cobrado más importancia pero la esencia se mantiene. Es evidente que el buen administrador tradicional deberá seguir siéndolo en una empresa en internet. A raíz de esto, se sugiere un decálogo para ser un buen e-manager:

1. Velocidad

2. Buen personal

3. Apertura

4. Aptitudes de colaboración

5. Disciplina

6. Buenas comunicaciones

7. Aptitudes de gestión de contenidos

8. Enfoque hacia el cliente

9. Administración del conocimiento

10. Liderazgo mediante el ejemplo 

Implantación de la estrategia digital y consecuencias.

Por todo lo expuesto anteriormente, queda claro que para sobrevivir en el ciberespacio es necesario que la empresa tenga conciencia y capacidad de aprendizaje. Es importante resaltar que no toda estrategia tendrá sentido para todas las empresas, con lo que siempre hay que estar pendiente de qué características y peculiaridades tiene ésta.

Nos podemos preguntar cuándo se piensa en introducir tecnología o en innovar con ella. Lo ue ocurre actualmente es que las cosas suceden y cambian a tanta velocidad que hay veces que no se estudia realmente la tecnología hasta que, prácticamente, no se está trabajando con ella. Esto puede traer algunas dificultades cuando existe duda de las consecuencias del uso o la innovación de la tecnología, y, por tanto, en estos casos conviene fuertemente que se hagan análisis y estudios. (No olvidemos nunca que la tecnología es muy COMPLEJA y que no podemos considerarla como algo simple y fácil de entender y manejar.)

Al considerar la innovación como una cartera de posibilidades surge la pregunta de cómo construir esa cartera, ese abanico de oportunidades, usando una tecnología apropiada para obtener los desarrollos devastadores que buscan Downes y Mui. Es aquí, cuando debemos recalcar la importancia de la CONTINUIDAD en la búsqueda de la innovación tecnológica y en el aprendizaje de la misma. Sólo se alcanzarán desarrollos devastadores a través del cambio continuo y de la renovación permanente. Necesitamos tener siempre a punto unos mecanismos de observación tecnológica y estos “radares” tecnológicos deben apuntar siempre hacia el lugar apropiado. Entonces, una vez tengamos la tecnología visualizada, lo lógico y útil es ponerla al conocimiento de todos para que a raíz de ella surjan ideas. Así, como dice

Fernando Sáez Vacas, no siempre la tecnología debe adaptarse a la estrategia (esta idea la recalcó Porter en respuesta a la teoría de Downes y Mui). La tecnología abre un espacio de posibilidades, un abanico de oportunidades y entonces, a raíz de él pueden surgir nuevas ideas. La estrategia, en este caso, procede del conocimiento de las posibilidades que ofrece la tecnología.

Para que todo esto sea posible es imprescindible el apoyo, la concienciación y el compromiso de los dirigentes con la estrategia digital. Asimismo, es impensable que todo esto pueda tener algún sentido si no hay comunicaciones eficaces entre todos los departamentos de una empresa o entre la empresa y sus socios exteriores.

Según Downes y Mui el nuevo modelo de operación consiste en asumir la reducción de costes y no en la obtención de beneficios adicionales. Éstos recomiendan el desarrollo de prototipos a la hora de conseguir desarrollos devastadores. Los prototipos implican ya no sólo probar nuevas tecnologías, sino probar nuevas maneras de proceder en las cosas más rutinarias.

Hablamos de la distribución, la gestión de activos, las relaciones con los proveedores… Para finalizar, recalcamos que es de vital importancia conocer el entorno en el que, nos guste o no, nos estamos desenvolviendo para así no quedar atrapados en él. Los nativos del ciberespacio lo tienen mucho más sencillo (Downes y Mui consideran en este concepto a los menores de 30 años pero Fernando Sáez Vacas y nosotras mismas consideramos que realmente nativos son los niños actuales). En este punto no podemos olvidar de que en el ciberespacio no hay una ley que lo rija todo sino que se establece un código de conducta comercial que se basa en la práctica y en las costumbres y en el que se ven reflejadas las leyes de todo el mundo. Dawnes y Mui están convencidos de que la manera idónea de saltar la barrera entre lo físico y el ciberespacio es el uso de la estrategia digital. 

Reglas de diseño de Desarrollos Devastadores III

• Rediseñar el interior:

Los últimos cuatro principios del diseño de una aplicación asesina se centran en la creación de una nueva identidad propia corporativa, lo bastante flexible como para atravesar la barrera entre el espacio físico y el ciberespacio. Así, podemos decir, que las empresas deben “renovarse de dentro hacia fuera”. La empresa debe sufrir una evolución en su organización interna (mercado, activos y, lo más fundamental, el personal) para trasladarse al ciberespacio. En muchas organizaciones, la rehabilitación y reinvención de la identidad corporativa llega a exigir un trauma equivalente en fuerza al movimiento producido en el siglo XIX para pasar de una economía agraria a una industrial (con la gran diferencia de la velocidad a la que esto ocurre, que supera en dimensiones gigantescas a los cambios de economía en el siglo XIX).

Los cuatro principios que nos exponen Downes y Mui son los siguientes:

1. Tratar los activos como si fuesen pasivos:

La transformación de negocios tradicionales a digitales implica distintos activos de capital fijo, ahora en gran parte inmaterial. Las empresas empiezan a descubrir que el verdadero valor que poseen es su propia información y ésta, curiosamente y junto con el capital intelectual, nunca aparece reflejada en ningún documento contable. Es aquí donde debemos hacer la distinción entre los conceptos de CONOCIMIENTO e INFORMACIÓN. Según Fernando Sáez Vacas “no hay conocimiento sin información y sin cierta cantidad de trabajo para procesarla”, pues la información es lo que lanza el emisor y el receptor es quien, al metabolizarla y procesarla, la convierte en conocimiento. Por tanto, la información carece de sentido si no es asimilada y transformada en conocimiento.

Dentro del conocimiento podemos diferenciar también (Nonaka y Takeuchi, 1995) entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El primero es el basado en datos concretos y que está expresado en un lenguaje formal y, por lo tanto, es empaquetable. Es transferible siempre que el receptor posea las claves del conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: software, fórmulas, ecuaciones… El tácito es específico del contexto, es personal y difícil de formalizar y transferir. Por ejemplo el Know-How, las experiencias… Podemos decir que el conocimiento explícito en un principio es sólo información, y es al trabajar con él, al asimilarlo cuando el individuo lo convierte en conocimiento que, además, es fácil de transferir.

Centrándonos de nuevo en la información todavía no procesada por el individuo, podemos destacar que en el nuevo mundo empresarial ahora surgen competidores que carecen de activos físicos y que sólo cuentan con un capital de información. Por este motivo decimos que los activos tradicionales pasan a ser pasivos. Downes y Mui creen que este nuevo entorno está disminuyendo fuertemente la importancia de los mercados físicos.

Las empresas tradicionales, a veces, poseen activos de información valiosos y, sin embargo, lo desconocen. Esto les supone una desventaja frente a empresas digitales que van entrando a competir en el mercado y que deben, en gran parte, su fuerza al capital de información que tienen.

2. Destruir la cadena de valor:

De esta “destrucción” de la cadena de valor ya hemos hablado anteriormente. Downes y Mui insisten en que las nuevas fuerzas que aparecen en el mundo de las empresas echan abajo la planificación estratégica de Michael Porter, incluyendo también el concepto de cadena de valor. Muchas empresas, por este motivo, empiezan a usar la tecnología para establecer nuevas relaciones entre clientes y compradores.

Algunas empresas previendo el desastre, eligen destruir ellas mismas sus cadenas de valor tradicionales: es el caso de Correos. Con la llegada de Internet y la aplicación asesina del correo electrónico, han visto disminuir enormemente el uso de sus servicios por lo que han tenido que ofrecer nuevos servicios haciendo uso de la tecnología para no quedarse obsoletos. Por ejemplo, en su página web, Correos ofrece un servicio en el que el cliente puede escribir y diseñar su tarjeta navideña desde Internet para que luego sea el propio Correos quien se encargue del resto: es decir, de hacerla llegar mediante correo ordinario a su destino.

3. Tratar la innovación como si fuera una cartera de opciones:

Lo que proponen Downes y Mui es, básicamente, diversificarse, no apostar todo a lo mismo. La empresa debe trazar diferentes frentes para, así, poder compensar los fracasos con éxitos, confiando en los beneficios alcanzables por los desarrollos devastadores, ya que cada tecnología de la cartera de opciones lleva riesgos asociados y beneficios esperados.

Muchas empresas invierten en tecnología en aspectos que están más relacionados con el mantenimiento de la misma y la táctica que ahora se propone es invertir en varias. Para esto es necesaria una gran capacidad de liderazgo, una fuerte involucración de los directivos en la innovación tecnológica y una fe en las inversiones.

4. Contratar niños

Para poder entender mejor este principio basta con mirar el comportamiento de los niños hoy en día. Para ellos es completamente normal el escuchar la voz de alguien al otro lado de un móvil (es increíble lo que le puede llegar a atraer un móvil a un niño pequeño), hacerse una foto y ver rápidamente cómo han salido, jugar con todo tipo de videojuegos… Ellos son, sin duda alguna, los “nativos” del ciberespacio. Podemos decir, como nos dijo Fernando Sáez Vacas en clase, que entre su aproximación al mundo digital y la de las generaciones anteriores hay la misma diferencia que entre el aprendizaje del idioma materno y el de una lengua extranjera. Los niños comprenden la tecnología de forma intuitiva por la simple razón de que antes incluso de que ellos empiecen a tener conciencia de las cosas, la tecnología ya forma parte de su mundo.

Según Downes y Mui los “niños” de hoy son los que serán los mejores directivos, dicen “se trata de la única forma de llegar a crear un proceso que dé lugar al descubrimiento, la formación y puesta en marcha de desarrollos devastadores.” Contratando niños no habrá problemas que se deriven de la existencia de barreras de oposición a la innovación tecnológica, como ocurre en muchos casos con los empleados que llevan toda su vida trabajando de una forma y presentan, por tanto, cierta resistencia a estos cambios que alteran su forma de trabajo.

Sin embargo, este punto de vista es criticable. Fernando Sáez Vacas apunta el hecho de que la tecnología avanza muy rápido y por tanto ¿qué ocurre con los “niños” de hoy dentro de unos años? ¿No es posible que los que son “niños” hoy no lo sean mañana? ¿Acaso es cien por cien seguros que cuando se está inmerso en un empleo que normalmente suele absorber bastante no pueda ocurrir que se empiece a seguir menos de cerca la tecnología? Y no es sólo éste el único punto débil de este principio.

También hay que destacar el hecho de que la empresa no es una máquina, hay relaciones humanas y la experiencia y la sabiduría proporcionada por ésta son muy importantes en el mundo empresarial. No podemos caer en el simple pensamiento de que todo va a ir bien “contratando sólo niños”. Los “menos niños” y que a veces son más reacios a la innovación tecnológica, lo son porque llevan mucho tiempo desenvolviéndose en este mundo de negocios. ¿Sería recomendable obviar este hecho? ¿No sería un error olvidar que la experiencia te da un valor y un saber hacer al que no se puede llegar de una forma distinta que con el paso del tiempo?

Una vez más, vemos que la complejidad es algo inherente al ser humano, a la empresa y a las relaciones con el entorno en el que se desenvuelven.